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当下中国经济面临的矛盾和挑战很多，在需求放缓的背景下，大宗商品价格下降、通缩预期增强、企业去库存和银行规避风险等因素相互叠加，使经济下行压力明显加大。在经济发展的寒冬中，又有哪些战略值得学习实践，从而在经济复苏时使企业占据有利位置？
在我们所研究的有着伟大可复制性增长模式的公司中，其中60%最重要的差异化特征是低成本。这类公司通过下列三种方式中的一种或几种来实现成本上的差异化：
（1）在制造业中实现规模经济并取得高水平生产率的能力，例如安赛乐米塔尔公司(ARCELORMITTAL)；
（2）对一系列供应商的供应链管理水平卓越，例如沃尔玛公司，香港利丰集团(Li & Fung)；
（3）纯粹的网络经济，例如沃达丰(Vodafone)。大约30%的案例企业中，主要的差异化形式是独特的产品和服务特征。
具体形式有如下体现：由品牌（例如维京公司的一组企业）可取得专利权的产品特征（例如苹果公司的ipad平板电脑），或者优越的服务水平（例如新加坡航空公司提供的一流服务）特征。对一个网络、一种关键资源或者一个更大的经济系统中指挥位置（关键位置）的控制是第三种也是最不常见的一种差异化形式——仅有10%的公司具有这种差异化形式（例如微软公司开发的操作系统）。
我们分产业来考察主要和次要的差异化形式。一些市场由小的细分市场所组成，产品差异性显然是这些细分市场上最主要的差异化特征，有时也辅以强有力的成本定位。在其他市场上，我们考察了利润率结构和顾客购买力标准。在利润率低以及顾客的第一次选择依赖于价格的市场上，比如低端商务旅店或者机场租车行业，我们认识到在这些市场上成本管理和定价居于举足轻重的地位。
但这样的主要和次要的差异化分类是把问题过于简单化。为了真正理解一个具有伟大的可复制性增长模式的公司如何将其商业模式与其竞争对手区别开来，你必须询问两组额外的问题：
所有相关的差异化因素如何互相加强？这些因素如何协同作用以描画出一个可复制的商业模式？
例如，新加坡航空公司在商业航空公司中就其服务水平而言是一个传奇。然而，在其竞争对手眼中，新加坡航空公司也是成本最低的航空公司。正是这两个连锁的差异化特征推动了新加坡航空公司的成功。其成本定位如果没有高质量的服务水平作为依托，将会极大降低客户忠诚度与客座率。另一方面，如果其不能以低成本的优势提供高质量的服务，那么它就丧失了比竞争对手赚取更多利润、进行更多投资的能力。
哪些资产和能力居于差异化战略的核心？
这个问题甚至比第一个问题更为重要。要想真正理解新加坡航空公司的成功，需要通过深入钻研来探究其差异化战略、经营稳健性以及为何竞争对手难以模仿的深层根源。在我们的调查项目中，几乎没有管理层否认差异化是战略的基石，但是证据显示，大部分管理团队在何为其公司的皇冠上的明珠以及他们独特优势的精确来源方面不能达成共识。如果情况确实如此，那么就可以想象公司的一线员工理解并抓住公司的长处是如何困难了。
尽管差异化对企业战略至关重要，我们还是惊讶地发现对差异化的来源甚至是定义所作的系统考察都很少见。差异化变成一个每个人都在使用但却没人真正理解的一个词语。我们从由200家公司组成的数据库，识别出250多种不同的差异化形式，然后将其分成15组。这是一家公司能够差异化的不同维度，它们形成了公司独一无二的指纹。（见图）
我们沿着两个纬度，排列出了这15组差异化形式，可称之为“差异化地图”。我们发现
在战略上重要的一个纬度就是：差异化是否主要面向顾客
例如，宜家公司的物流技能就不是面向顾客的，而耐克公司围绕着运动巨星设计产品及构建品牌的能力则是面向顾客的。
第二个纬度是有形性
我们从有形资产，比如一条航线上独特的地理位置、一项低成本的制造业技术、或者一个有效的分销布局网络出发，进而论及那些有形性较低的差异化因素，比如企业汽车租赁公司的客户关系能力或者丹纳赫公司的管理系统。
如果分成5个或者更少一组来看，这15组基本的差异化形式能够衍生出5000多套差异化特征。当然，在这15组类型下面还有很多次级差异化特征，这一点在后面一个独特的客户关系的差异化可以具有多种形式的案例中将会看到。如果你容许每个主要组别下都多出三类具体的差异化形式，那么可能的差异化类型将会爆炸性地增长至一百万种以上。因此并不缺乏获得独一无二地位的独特手段。
一些企业，像利乐公司、亚马逊公司、先锋（Vanguard）集团或者奥兰国际公司（Olam）都是从一个基于少数几项差异化特征的相当简单的商业模式开始的。随着时间的流逝，企业的成功孵化出额外的差异化形式以及更为丰富、更为复杂的商业模式。企业的成败往往可以归因为其保持、调整以及添加差异化特征的能力。这可以视为企业是否具有可持续战略的标志。
真正差异化的实质
仔细分析一家企业的最大优势及其独特性所在，对深入理解差异化的真正根源至关重要。根据贝恩的经验，很少有管理团队会花时间以一种精确的、数据为基础的方式去对差异化特征最重要的来源进行隔离、测度并达成共识。如果企业的优势在于单位成本，那么究竟损益表上哪些细项具有这个优势？为什么？这个优势又如何能够站得住脚？或者，如果一个企业的优势在于对市场的反应速度，什么是其能够优于竞争对手的具体过程以及它为何能做到这一点？
只有做进一步的钻研才能够真正理解差异化来源的最简单的实质，为了说明这一点，我们从15种基本差异化类别取其一为例：你的客户关系的性质所带来的差异化特征。它可以通过多种不同的方式来实现。
第一种强有力的形式是成为客户自有流程核心的深入且独特的技术知识。
例如，全球工业专用酶制剂的主导企业诺维信公司（Novozymes）与客户联合制造了超过90%的新产品。
第二种差异化特征的形式是深入的行为（心理）学方面的知识，它可以使你比竞争对手更好地预测客户的需要并更有针对性地进行产品营销。
美国运通公司通过其独有的签帐卡获得了关于客户和销售商的深层数据。通过这些深层数据的精准和聚焦，运通公司成为一家建立在可复制性增长模式上的公司。
第三种主要的形式是通过专注于以独特的方式实现客户忠诚度和保留度的系统来实现。
企业租车集团（EnterpriseRent-A-Car）的客户反馈系统，以及这个系统驱动现场操作行为的方式，就是这种形式的一个例子。
这是通过客户关系建立的三种最强有力的差异化形式。在某种意义上，这些公司几乎已经成为其客户习惯、常规、重复性的一部分。
差异化战略越简洁越容易创新
在你足够清晰地分离与定义出你公司的差异化来源之后，下一步是问这样一个问题：为何你能够拥有这些优势，如何保持这些优势的可持续性。回答这些问题至少需要将分析更深入一层。例如，在美国运通公司的例子中，其差异化能力可以追溯到其客户数据库以及其搜集交易数据的独特方式。
为了看清你公司差异化特征的实质而将探讨深入三个层次的过程是不容易的，你可以思考一下你所喜爱的餐馆与其他餐馆的不同之处以及是什么动机驱使你更多地去你喜爱的餐馆。有时候，答案可能是相当简单的，地理位置、价格，或一种特殊的食物。有时答案更为复杂，并且涉及到互相作用、互相强化的多种因素。
在荷兰阿姆斯特丹市中心，距离一位贝恩同事的住所步行20分钟所能到达的范围内有300多家餐馆，每年的客户流失率约为20%。这个小区域内的竞争是极端残酷的，甚至在本质上是达尔文式的，但是你几乎总能事先看到谁将成功、谁将失败。那些对差异化战略概念几乎没有感觉的新进入者将很快出局。而那些生存下来的餐厅则对差异化有着更敏锐的感觉，并且有能力解释其差异化的内容及工作机制。
理解一个商业模式最关键要素及其差异化过程的能力，对聚焦于创新的企业也是至关重要的。
大多数创新，甚至是居于最高水平的破坏式创新，只会影响一个商业模式的一部分而不触动其他部分。
以眼镜行业为例，从普通眼镜转换到隐形眼镜（contact lense）的过程中，销售网络、顾客对视力矫正的基本需求、眼科医生的网络仍然保存与转换之前相类似。从有线通讯到无线通讯的转变给在位企业带来了混乱，但是仍有一些现有企业最终能够运用其在基础设施、客户资源、品牌、与监管机构合作的能力等方面的能力而获胜，例如，荷兰的KPN电信集团以及澳大利亚电信公司（Telstra）就是破坏式创新最终被现有企业内化的例子。
即使一些被大家研究过很多的失去市场地位的现有企业的例子比如柯达、施乐、通用汽车、诺基亚、摩托罗拉、巴诺书店（Barnes& Noble），也不是其整个商业模式被完全取代，而是商业模式的一部分随着时间变得过时，很多原来商业模式的要素能够持续下来并保有潜在的价值与活力。
你对自身商业模式及成功因素的理解越精确，你的差异化战略越简洁，那么你就能够更精确地将创新资源用于那些外部威胁及变化最迅速的领域。
韩微文是贝恩公司全球合伙人，大中华区战略业务、消费品及零售业务资深领导，大中华区私募股权基金业务联席主席，新兴市场100强（DM100）领导人，常驻上海。
唐麦 (Michael Thorneman) 是贝恩公司大中华区总裁。
丁杰是贝恩公司全球合伙人，中国数字化研究院、大中华区消费品及零售业务资深领导，新兴市场100强（DM100）领导人，常驻北京。
来源：《家族企业》杂志