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以下文章来源于哈佛商业评论 ，作者HBR-China
近日，贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品业务主席邓旻受邀出席天猫与《哈佛商业评论》中文版联合主办的“后疫情时代的新供给变革”数字化舰长闭门会。
邓旻指出，财富500强企业中有超过50%是在衰退期建立的，这也为当下疫情中受到挑战的企业提供了参考。“衰退期”为市场带来更多不确定因素，消费者需求发生明显变化、渠道格局重构，众多新品牌、新商品摆脱原有的商业惯性，凭借对当下消费者的敏锐洞察找到突破口，以更符合消费者需求的商品和沟通方式成为供给侧的革新者。
以此为鉴，在后疫情时代，渴望获得增长的企业首先需要回归供给侧，打磨产品与商业模式。在现场，邓旻与30余家企业高管分享了后疫情时代的消费新观察，介绍贝恩与天猫共同推出的“超级商品，超级内容，超级权益”方法论及其应用，助力品牌实现数字化增长及高效落地。以下为报道全文。
很多人爱吃德芙巧克力，但你知道德芙也出冰淇淋了吗？不久前，老品牌德芙一口气推出4款新品——眼影盘巧克力、甜甜圈巧克力、珍珠奶茶巧克力和巧克力冰淇淋，独特的产品形态一下子吸引年轻人的关注，基本处于上架即断货的销售热潮中。一次小小的产品创新，为何能激起大大的消费热情？
疫情后，降价优惠成为普遍的打法，但安踏亲子系列非但没有降价，还把折扣力度降低。同时他们也没有选择热门的下沉策略，而继续深耕一二线城市。企业财报显示，疫情影响下的上半年，安踏集团收入并未出现明显下降，同时毛利率创历史最高水平。消费者为什么会接受不降价的安踏？安踏逆潮流而动的商业逻辑又为何能够跑通？
近日，在哈佛上海中心，亿滋、安踏、联合利华、立白等30余家企业在疫情后首次聚首，在天猫与《哈佛商业评论》中文版联合主办的“后疫情时代的新供给变革”数字化舰长闭门会上，共同复盘半年来企业求生存、求增长的商业策略。
在众多企业分享的实战案例中，我们不难发现，尽管疫情改变了消费者、改变了市场，对许多企业带来毁灭性的打击，但仍有众多企业始终保持经营的活力，更有不少新锐品牌、商品快速成长。他们是如何做到的？
答案在供给侧
回到德芙与安踏的案例，两大企业的做法基于一个共同的逻辑，便是通过数据，尤其是后链路消费端数据，去深度洞察消费者，发现企业希望吸引的核心消费者的偏好、消费预期、决策因素，并根据消费者的变化及时调整供给策略。
德芙发现Z世代人群偏好潮流体验、颜值控、爱联名限定款、聚焦于产品质感与新鲜感等特征，因此通过产品形态创新为下单赋予更多理由。而安踏则发现其产品的消费者集中在1、2线城市的新锐白领人群，且在这一人群中具有更高的溢价能力，因此抛弃降价下沉的打法，而主要针对该人群进行产品升级，赢得市场份额。
“后疫情时代，消费者行为更加复杂、市场更加复杂。”阿里巴巴集团副总裁、天猫快速消费品和服饰风尚总裁胡伟雄称，“过去2、3年消费升级是主旋律，但今天更多的是消费者‘分级’，需要企业针对消费者分化的需求，推动C2B、C2M的供给模式去满足。”天猫数据显示，疫情期间中小品牌和本土品牌快速成长，线上增速逆势上扬，一些大品牌也通过打造新产品、新内容重新赢得消费者，根据消费者需求逆向创新的能力正是制胜的关键。
实际上，这种商业潮流并非首次出现。贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品业务主席邓旻分享数据称：“财富500强企业中有超过50%是在衰退期建立的，这也为当下疫情中受到挑战的企业提供了参考。”“衰退期”为市场带来更多不确定因素，消费者需求发生明显变化、渠道格局重构，众多新品牌、新商品摆脱原有的商业惯性，凭借对当下消费者的敏锐洞察找到突破口，以更符合消费者需求的商品和沟通方式成为供给侧的革新者。以此为鉴，在后疫情时代，渴望获得增长的企业首先需要回归供给侧，打磨产品与商业模式。
为此，天猫与贝恩公司联合发布的《以人为本，供给掘新：后疫情时代“三个超级”助力品牌实现数字化增长及高效落地》白皮书，为企业推动新供给变革提供指导。白皮书中提出，品牌应加速以消费者为中心的运营，才能在后疫情时代逆势而上。
为消费者打造三个“超级”
提到“新供给变革”许多人的第一反应是柔性供应链与消费者驱动的产品创新，但供给并不局限于产品，而是企业能够为消费者提供的商品、内容与优惠、权益的总和。因此，白皮书中指出，企业在与消费者的沟通中，需要在供给侧打造超级商品、超级内容与超级权益。
“超级商品”指企业根据消费者需求进行产品生产与升级，并叠加搜索推荐等人货匹配技术，用对的货品触达对的人群，以提升销售机会；“超级内容”则指企业融入短视频、直播等消费者热衷的内容形式，进行与品牌相关的内容供给，通过内容与人群的精准匹配，提升触达与转化；“超级权益”则通过不同权益玩法等创新，如老客特权、新客优惠等，针对不同人群进行全方面精准覆盖，实现高效触达与匹配。
举例来看，某护发品牌决定将Z世代作为拉新的重点，于是借由数据展开深度洞察。品牌发现，烫染后发质受损的人群在Z世代中占比很高，因此推出了主打染烫受损修复的发膜新品，作为企业的“超级商品”。
同时，企业通过人群内容偏好透视，发现前期投放的短视频拉新效果及完播率不佳，因此展开进一步分析，并优化相关物料，以打造出满足Z世代偏好的“超级内容”。
而在“超级权益”方面，企业区分不同类型的客群匹配相应的优惠与权益，并针对转化率更高的新客会员进行有针对性的激活、运营和转化引导。
在今年的618购物节期间，这套“三个超级”新供给变革组合拳的效果被验证。品牌成功吸引年轻人群，Z世代人群占比较同期增加近四个百分点。问世不久的“超级商品”的销售额贡献，便已经位列品牌所有护发单品的第三位。Z世代点击品牌“超级内容”的比率提升120%、完播率提升超过600%。精准匹配的“超级权益”也帮助品牌招募到更多新客，新客转化率较去年同期提升近50%。
智能技术加持击穿消费全链路
可以看到，通过新供给变革，以超级商品、内容、权益沟通消费者，企业品牌获得了明显的增长。而其基础是，企业正通过数字化的手段在全链路“击穿”消费者，抓住每一次跟消费者沟通的机会，并有能力从中获得消费者的反馈，从而指导供给变革。这正是许多企业进行数字化转型过程中需要培养的核心能力。
“疫情的出现为数字商业按下加速键，许多企业来到线上谋求增长。”胡伟雄称，“但企业的数字化应该用什么方式去做、去衡量？它的核心指标应该包括直营能力、市场沟通能力、全域的种草养草变现收割能力、人群运营能力，当然也包括组织转型的能力。而要提升这些能力，企业需要有全渠道意识，不再制定单纯的电商策略，更不能将电商作为其传统渠道策略的一个适配版，而应考虑如何利用平台技术与数据能力赋能全渠道，实现以消费者为中心的全面的经营效率的提升。”
在与天猫的合作中，许多企业选择成为“数字化舰长”去获取更多来自阿里巴巴的全域数据支持，更多数字化商业能力的协助。譬如，基于强大算力，AI技术正为提升企业的数字化能力添砖加瓦。AI智能的技术升级，让企业可以通过对消费者意图的精准洞察，实现商品、权益、内容的最佳匹配，实现三个超级的联动。“数字化时代红利的关键来源于新技术驱动，阿里巴巴正通过数字技术打通淘内和全域，真正完成用户全生命周期的触达和收割。”阿里巴巴集团资深副总裁，新零售智能引擎事业群总裁周靖人表示。
“数字化的过程是痛苦的。”胡伟雄称，“但在品牌数字化转型里做的越多的品牌，做的越深的品牌，越有可能成为未来的大赢家。”