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离新冠疫情爆发已经过去了约9个月的时间，对这一届CEO来说，尽管所处行业不同，所在地区不同，都经历了同一场考验：如何从新冠疫情危机中“虎口逃生”？眼下，已经从“虎口”脱险的CEO也不敢掉以轻心，暗暗思忖如何在疫情后实现腾飞。
“有没有可能预测危机，我该为哪些场景提前准备才能立于不败之地？”是我们在与CEO交谈中，被问及最多的问题。贝恩认为，与其预测，不如顺势而为，提前打造在任何场景下都能够逆风翻盘、向阳而生的“未来企业”。
贝恩将企业应对疫情的过程分为三个阶段：
> 第一阶段：保护现有业务（Protect），确保业务连续性
> 第二阶段：快速恢复业务（Recover）
> 第三阶段：利用危机开启战略重塑，实现结构化转型和模式上的升级（Retool），应对疫后新常态
根据所在地区不同，全球的企业目前正处于第一阶段和第二阶段。随着中国疫情情况好转，中国的本土企业和在华跨国企业，多数已经进入到第二阶段。我们认为，这部分企业可以提前开始思考第三阶段应该怎么做。
以史为鉴，纵观历史上的动荡时期，恰是企业成败的试金石。以上一轮全球金融危机为例，贝恩在全球跟踪了3500多家跨国公司，这些公司在危机爆发前都经历了两位数的收入增长，但危机发生后他们的市场表现开始出现急剧分化。我们通过研究发现，那些后来成功的企业早在危机发生前就开始为“经济下行”未雨绸缪，不断加强企业韧性并提前制定预案，在危机发生时保证了业务延续和稳定。在业务恢复阶段，这些企业不忘抓住机遇，择机而动，最终在增长的赛道上一路领先。反观那些原来在同一起跑线上，但后来落后的企业，在危机前满足于眼下业务的持续增长，没有准备任何应急预案，只能进入“求生模式”，疲于应对各种突发状况，最终导致业务反弹乏力，失去了增长后劲，黯然离场。
核心要义：CEO要做什么？
除了关注疫情对个人和企业的直接影响，CEO应该认识并了解疫情带来的一系列趋势，主要包括三个方面：第一，疫情加速了一些现有趋势的发展，例如网上购物/娱乐、劳动力短缺和自动化。第二，疫情催生了新趋势和转变，比如引爆了远程协作和在线教育的需求。第三，疫情导致全球贸易和利率等方面出现持续的不确定性。
从3月起，贝恩在全球每周访谈50位CEO，试图了解他们从这次疫情危机中学到了什么。从好的一面看，许多CEO把疫情当作是一次应对未来危机的演习。在去全球化、数字化、气候变化等一系列趋势下，未来我们会面临更多的危机。企业现在为抵抗疫情而建立起来能力，在今后面临其他危机时将依然受用。
从坏的一面来看，疫情将每一家企业都置身于“争夺客户”的全球之战中。有的企业会因此没落，因为他们在客户最需要的时候令其失望；也有企业会迅速崛起，因为他们懂得如何用更好的方式来服务客户，赢得客户的心。
作为CEO，想要带领企业走出危机，就需要两条腿走路，在规模和速度上同时竞争（我们称之为打造大型创新企业）。对此，我们建议，首先要避免开倒车。其次，继续保持不断试验、学习和组织再设计。最后，主动进攻，在“漫长的舞蹈”（从封锁政策到疫苗量产化的漫长时期）中，为客户交付完美的产品服务，同时重整旗鼓，打造未来的业务新引擎。
这一切，让全新的CEO议程应运而生，要求CEO能够合理分配资源，帮助企业不断提高“预测能力”、“适应能力”和“企业韧性” 。
应对之道：CEO该怎么做？
疫情之下，身处一大堆紧急事项中的CEO如何排兵布阵，并与自己的各个“作战部队”保持透明、顺畅的沟通？我们建议是，当组织一切就绪，开始重塑议程付诸实施时，须理顺推进次序，在满足员工回归常态的合理诉求和避免“开倒车”的战略要求之间达成平衡。包括：继承封锁期的成功经验，通过小型团队开展局部试验，简化规则/工具，减少低级错误。偿还居家工作期间欠下的组织债：修复联系，加强可持续性，化解“孤独-独处悖论”，建立关系更紧密和可持续的团队。启动迈向“社会新契约”的旅程，实现个人和团队之间的最佳平衡。
贝恩建议，CEO可以从交付议程和发展议程两个维度入手，将所有业务拆分为当前业务和未来业务两套议程，双管齐下，升级战略。我们看到在很多企业里，老业务管理过犹不及，新业务发展却资金不足。因此，CEO须解放交付团队，构建开发团队，释放中层管理潜力。此外，将公司视为一体两面的有机整体，一面汲取一级方程式赛车模式，抓住一切机会庆贺车手和维修团队（前台人员）的成功，另一面效仿爱迪生实验室，鼓励“创新团队”，“执行团队”和“扩展团队”三者之间的协同合作。
最后，我简要总结了CEO应当立即采取的四大行动：
1 明确交付和发展各项议程，并各个击破（会议、资讯、理念）
2 识别当前情境下的关键行动和触发点，思考公司未来可能会面对的各种情境
3 创建直观的“视觉模型“，快速启动关于最大价值动因和资源再分配的讨论