聚焦中国

贝恩公司丁杰:数字化战略下的企业基因与创始人精神

近日,2020易观 A10 数据智能峰会在北京成功举行。随着国内互联网化的不断深化,数字化在中国已经成为了最炙手可热的理念之一。本届峰会以【重构】为主题,邀请多位数字经济领域的企业高管、运营大咖及技术专家现场分享行业前瞻、运营干货和技术实践。

贝恩公司作为全球领先的咨询公司,对全球数字行业的发展有着深刻洞察和见解。贝恩公司资深全球合伙人、大中华区数字化研究院院长丁杰此次做客 A10 峰会现场,发表了【数字化重构之旅】主题分享,从行业发展历史到对现今企业经营模式的反思,丁杰先生现场梳理了企业数字战略的最优解。


以下内容根据丁杰先生现场演讲整理:


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我们正经历50年一次的重大变革

变革,作为社会发展的驱动力,它充斥在人类社会发展过程中的每一个阶段。基于贝恩公司长久以来的观察和总结得出,过去曾经发生过多次重构的浪潮,而在重构浪潮之下,隐藏着的是每隔 50 年就会出现一次的管理理念变革。

从最近一次由管理理念驱动的【重构】来看,资本自由化的开放带来了股东价值至上的新一波管理理念创新。而现在,整个社会又站在一波新的起点之上,正是由于过去几十年间信息技术的快速发展,这种疯狂的增长速度为全球带来了更多的未知与不确定。而此番的重构,就在未知的基础上向各领域的深处蔓延。

当然,重构的同时自然会带来全新的变革格局。在当前的重构格局之下,数据、科技都是最重要的驱动力。毫无疑问,那些拥有了数据,且将数据能力最大化的公司,正在这次重构之中脱颖而出(见下图)。


以上图为例,横轴是每位员工对应的市值,纵轴是每单位资产所对应的市值。从上图我们可以清晰地看到,那些在象限中脱颖而出、拥有海量数据、拥有真正高价值资产的公司,在当前全球的经济体系下,它们已经爆发出了极高的价值。有优必有劣,有盛必有衰。在象限的左下角,一些行业由于诸多原因,无论是员工产值还是资产产值都在与右上角公司的差距越拉越大。


这样的变局,重新洗牌了全球市场力量,同时也为新兴经济体提供了更好的发展环境。在许多传统行业市场创造力不足的时候,互联网抓住了机遇,而中国企业则抓住了互联网。也正是在这个时代,中国企业终于迎来了用户数据的高光时刻。

但为什么没有发生在日本、欧美等发达地区,反而恰恰发生在中国?答案就是网络效应。中国、美国、日本之间存在着巨大的数量级层面的差异。这种网络化效益,是中国面向未来重构中最重要的底层逻辑,这也是未来发展最大的底气所在。尽管这一波重构可能会带来更大范围的不确定性,但同时,所带来的机遇也是呈现同比增长的。

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在战略上回归核心

在这样的环境下,如何驾驭用户数据的无穷能量,特别是在中国环境下,真正实现企业的重构?

丁杰先生认为,首先应该在战略上重构,回归核心主业并对其进行升级,真正实现以“消费者为中心”的经营形式。聚焦企业的核心主业,同时又要对企业的核心主业进行评估与优化,以数据形式真正实现以消费者为核心的经营模态。

以贝恩 NPS 值为例,对于企业而言,NPS 值是检验客户对于产品满意度最直接的体现。其关注点不在于产品帮助客户提升了多少收益,而是将客户放在场景之下,询问是否愿意对亲朋好友进行推荐,让客户作为这个环节的主体去分享他对于此次服务的看法。以下图为例,占市场份额最高的企业,也一定拥有非常高的NPS值。这样,才能够通过用户来发现企业自身对于他们而言,最具价值的地方在哪里,从而做到有的放矢。


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来自大自然的三大重构密码

基于数字化的重构将会为企业打造全新的增长引擎,但这种重构对于每一个企业和组织而言,在带来新机遇的同时也带来了诸多挑战。其中一点就是,未来不同企业间的生态边界将变得愈发模糊,企业和客户之间将会进入到一种全新的共创、共维的关系,整个生态将变得越发复杂,生态伙伴与企业间的协作将会更紧密,甚至成为企业的一部分,现有的生态边界和协作习惯正在被打破。

在这种背景之下,企业,甚至于行业应该如何思考自己的数字化重构之旅?丁杰先生认为,要将视野放宽,答案不一定只存在于商业之中,从自然中或许能找到关于数字化重构的灵感。

| 遗传

所有物种成功的前提是将最优秀的基因遗传下去,而对于企业来说,若想获得长久的成功,也应该把企业最优秀的基因遗传下去,而企业的基因就是企业的核心能力。

通过与全球各领域成功企业的深度合作,贝恩公司总结出一套企业核心能力框架。最下层是企业专有资产,中层通过企业运营能力来对这些资产进行运营以产生收益和价值,而运营的方法则来自于上层管理能力的输出。

由此可见,中层的『运营能力』就是企业的核心效益资产,从后台开始,最终目的就是在思考如何更好地服务于客户,为了满足客户需求需要企业配套怎样的资源与能力。

一家企业若要完成数字化重构之旅,首先要清晰回答这三个能力之中哪个是核心,这些核心中是哪些又是关键能力?不同的企业有不同的属性和特点,因此需要企业从中筛选出合适的能力来作为数字化重构的核心支点。当然,现阶段也能看出大部分企业的选择和趋势。根据贝恩公司的观察,越来越多的企业选择将『客户关系』视作为企业的核心能力。


| 变异


任何一个物种想要获得进化,只能依靠正确的基因变异。遗传只能维持现状不变,但毫无章法的变异也只是变异出奇形怪状的性征。这里的变异,对应到企业,就是创新。怎样的创新才能增加『变异』的成功率?


根据贝恩公司的研究,企业的创业和变异,要按照清晰的逻辑,从核心能力切入之后再进行相邻的扩张。耐克就是典型的例子,每进入到一个新领域,耐克都会选择从最基础的也是最擅长的鞋类领域入手,然后进入到服装、器械领域,进而完成网球、篮球、高尔夫等跨体育领域的扩张,最后发展成为当前覆盖所有主要体育项目运动的巨大品牌。


| 选择

仅有遗传和变异还不够,如何才能创造出额外价值,如何判断这样的创新是否会成功,如何判断这样的创新能够给用户带来新的价值?选择,这也是三要素中最重要的。


关于选择,不能只凭借企业自身实现,而是要更多依靠于用户、客户一起实现。让用户来告诉企业、来帮助企业筛选出最有核心能力、最有突破创新特点的产品与业务。在这之下,NPS 是实现这一能力的最重要工具。


NPS 分为内环和外环,从单点反馈到整个体系结构性转变的流程都从上图中展现出来。NPS 通过将企业内部的不同团队和外部的不同用户、生态结合起来,将整个流程视作一体化加速合作的过程,这也是实现重构的必须选择。

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创始人精神

并非只要具备上面的因素企业就能获得成功,此外还得需要具备『创始人精神』。贝恩公司认为,创始人精神并非只是创始人才能拥有的精神,而是能够为这家企业所传承的精神。

关于创始人精神的组成要素,丁杰先生提出了以下3大要素:

> 要有远大的理想。创始人之所以创立这家企业,目的不只是为了挣钱,因为所有的创始人都代表了反抗现有产业规则的新生事物,他们是在替没被完全满足的用户起义、反抗,争取全新的价值。

> 要痴迷,要重视一线。企业规模扩张之后,随之而来的官僚体系下的各种层级矩阵,会让创始人听不到来自于一线的声音。因此所有创始人必须同一线员工共同奋斗,通过与一线员工的紧密互动来找回和用户之间的亲密关系,从而实现选择。

> 要有主人翁的精神,把公司的事情当作自己的事情。主人翁精神往往决定着企业生存的好坏,只有创始人将企业当做自己生命的一部分,才能促使旗下员工更加认同创始人的企业精神与理念。