署名文章

关于通往聚焦型企业的四种途径

作者:马克•哥特弗莱森(Mark Gottfredson)、陆建熙(James Root)、石教立(Stephen Shih)

在一家大型天然资源公司,当公司要为一个矿井雇用新总经理,往往需要很多人的参与:三位人力资源人员、四位区域领导人和两位公司的高阶主管。让这些人一致同意聘用一位新人,通常需要好几个月。在此同时,职位悬空,公司看好的人选更往往被行动快速的竞争对手捷足先得。

在一家全球化能源公司,各高阶主管都倚靠自己的部门收集资料,来支持关键决策。整个组织花了无数小时去做这项未经协调的工作,产生了数百份不同的报告,并且再花更多时间去协调那些报告上相互矛盾或不一致的信息。高阶主管拿到资料时,往往已经过时。如果他们要求更新数据,这个过程就从头再来一遍。

几乎每家大公司都有这类令人困扰的故事:官僚主义弥漫,决策深陷泥淖,一般费用及行政费用(G&A costs)高涨。这些都是组织悄悄复杂化的明证。复杂化是企业可能遭到的毒性最强的疾病之一。在组织内,未加抑制的复杂性会使员工士气低落、减缓创新,并提高成本。贝恩顾问公司(Bain & Company)的顾问发现,许多公司的员工花费二五%以上时间在低价值或无效率的活动上。如果你能排除这一切无收益的工作,则每周可从每位员工身上多获得相当于十小时的工时。

所有的复杂性从何而来?成长。企业会新增产品线和事业部,会扩展到新地区,会合并和收购。这些行动每每增加了复杂性,使得人们更难一起有效地工作。要测量你公司内的复杂性已发展到什么地步,检查以下四个变项很有帮助:

■交点(Nodes)。“交点”是企业的各元素(部门、事业部、地区等)必须交互作用,以完成工作的每一个点。如果你追踪贵公司数年来交点的数量,很可能会发现,它以几何级数在扩增,因为每个新元素会添加一批新交点。前面提到的能源公司,在十年之间,其交点从八百个增加到一万两千个。

■层级结构(Hierarchy)。随着企业发展,新的主管与员工职位往往随之产生,为大家创造较多的工作。经年累月,就发展出不断增加的层级结构。层级结构会增加成本。一家澳洲银行发现,每位总经理的“满载成本”(fully loaded cost)约为两百万澳币。每位总经理的“大篷车”(caravan),即助理和其他部属,以及这些人创造的所有工作,会再增加至少一百万美元成本。

■决策角色不明。每个人是否都知道自己在重大决定中扮演什么角色?调查显示,即使是扁平化的组织,一旦决策角色定义不明,也很难做出关键的抉择。贝恩公司的研究显示,决策效益低落和财务绩效不佳之间有强烈关联。

■“漩涡”(“Swirl”)。询问员工,公司是否比竞争对手或比以前更快做出决策?将你的一般费用及行政费用,拿来和竞争对手的成本相比较,看结果如何。许多公司发现,各种提案愈来愈多,会议开也开不完,每个人不断要求获得更多信息。因而发展出“漩涡文化”(culture of swirl)。在此文化中,每个新问题都会产生额外的工作与费用,但没有产生成果。

衡量你的公司在这些方面的情况如何,是获得解决方案的第一步。一旦你知道问题有多严重,就可从以下四方面同时下手克服。做法如下:

1.决定工作在哪里做

最近我们针对一所大型公立大学进行研究,校内各系各有自己的人力资源、信息科技(IT)、财务和行政人员。你可以说,这是学术界自满与效率低落的典型例子,然而,它和企业世界的情况其实相去不远。先前提过的那家能源公司,提拔了许多总经理,希望鼓励高阶主管像企业主那样思考。每位新总经理都期望有自己的人资人员、IT部、财务部、品管部等。但这些事业部产生的许多工作是不必要的。例如,大多数企业需要的是事业部层级的财务会计,并由总公司的良好管控予以支持。它需要在不同国家设置薪酬福利管理单位(因为各国有其特有规定),和在总公司设置薪酬福利管理单位(以追求最大的一致性)。其余的一切可能都是多余的。

决定工作需要在哪里做,可消除大量的漩涡。这也会使企业简化其结构,大大减少交点的数目。重组该能源公司,把交点的数目从一万两千减少到大约五千个,有利于加快决策速度和营运。

2.为每一种工作决定适当的监督层级

长期以来,“精简层级”(delayering),也就是扩大主管的管理范围,并删减组织层级,一直是企业解决组织僵化问题时,采取的做法。但精简层级可能事与愿违,除非审慎为之。事务性工作的重复性高,通常适用于广泛的控制幅度(span of control)(也就是一个主管带领的部属人数较多);专门的工作需要较密切的监督,因此需要较窄的控制幅度(也就是一个主管带领的部属人数较少)。重点不仅是精简层级,而且要针对工作的本质,量身打造监督架构。

英格索兰(Ingersoll Rand)是一家营收达一百四十亿美元的制造商,不久之前便采用这一做法,降低企业的复杂性。初步研究显示,该公司的控制幅度是,一位企业主管带领四到七人,远低于业界的平均标准九。因此,公司为各类型工作确认了适当的幅度,例如,专业的产品管理任务,一位主管带领六个人;制造工作则是十一人。它为全公司所有部门订立控制幅度目标,不仅帮助公司节省了大约两千六百万美元的成本,也使得组织更灵活,决策更快速。

3.指派角色负责关键决策

各公司都有一套关键决策,这些决策将决定该公司的绩效。这套决策包括的不只是重大投资之类的高价值决策,还包括例行的日常决策,这些日常决策经年累月后,创造的价值可观。公司必须快速并良好地做出这些决策,并执行。

良好的决策权(decision-rights)工具可厘清哪些人在这样的决定中扮演最重要的角色。贝恩公司提出RAPID决策法,分派负责下列任务者:推荐(Recommending)、提供意见(offering Input)、同意(Agreeing)、决定(Deciding)和执行(Performing)。聪明地运用RAPID,有助于做出更好、更快、更有效的决策。

英特尔(Intel)的嵌入式与通信事业部(ECG)一度面临很艰难的抉择:在开发产品的「路线图」中,究竟应该选择哪一条路。负责ECG三大产品领域的各领域总经理和营销总监,都想有发言权。横跨三大领域的策略规画主管也是如此。由于权责混沌不明,当时的总经理戴维斯(Doug Davis)说:“我们当时在做决策时,没有纳入正确的人员,因此他们没有坚持下去。” 决策的质量和速度因此都受到损害。“有时,早期没有参与的某人会带来一份新数据,我们就回头重新审视那个决定。”

戴维斯使用RAPID为这些关键决策界定角色,作为他的部门改组的一部分。对于路线图,领导团队把决策权给予ECG的策略规画主管,因为他的职位最适于在跨部门的产品领域之间做出取舍。然而,这个改变执行起来并非十分顺畅。例如,有些产品总经理,不高兴自己“只是”提供意见的角色,并会对策略规画主管的决定,做放马后炮式的批评。但是戴维斯和他的团队强化了新角色。决策很快就进展顺利,而且快速得多。“我们不再像以前那样对这些事情拿不定主意,” 戴维斯说。“我们不会回头重新审视已做的决定。”

4.界定并强化能消除漩涡文化的行为


在很多公司,许多复杂性之所以存在,或进一步恶化,是因为高阶主管的行为所致。若公司已确立了清晰的决策角色,高阶主管却经常干预决策或推翻决策者的选择,就削弱了效果。其他行为亦同。如果高阶主管经常要求越来越多的数据,就会产生越来越多的漩涡。如果他们不必为成本负责任,往往就会花更多的钱(请参阅附录)。

然而,人们的行为不会轻易改变,企业可能需要建立新的流程和激励措施,以鼓励员工改变行为。前面提到的矿业公司发现,公司内同时有七十六个不同的方案在进行。管理团队将方案删至只剩下十二个,并开始要求提出提案的任何人,得写下一个详细的商业案例,支持该提案。

塑料容器的全球制造商葛拉汉包装公司(Graham Packaging)的例子,说明了诱因的力量。该公司在领导人伯吉斯(Mark Burgess)的带领下,进行变革。公司发展了一套盈余改善计划(EIP),希望创造股东价值,其中每一个方案都有详细的行动计划和负责人员。这项计划涵盖了绝大多数员工,依据EIP目标的达成情况,支付员工现金红利,从而在整个组织建立起积极参与感。

这项激励措施帮助公司的每个人专注于个人可控制的一组简单、可衡量的指标,并强化了团队合作。例如,客户的问题不再是“销售部门”或“营运部门”的问题,而是大家必须共同解决的问题。该公司在2011年出售时,其市值是变革行动开始时的九倍。

组织的复杂性就像入侵的杂草,吸走了资源,并扼杀健康花园的成长。但企业可以利用我们列出的面向,评估复杂性的问题有多严重,然后从各方面攻击它。结果将会是更强大、更有生产力的组织,且创造更好的财务绩效。

复杂性与孤儿成本

在简单的世界中,每个企业都知道其成本,并会适当地管理。然而,当组织越来越复杂,企业可能没有能力去计算或管理真实的成本。结果可想而知:成本失控高涨。

信息科技的成本通常是很恰当的例子。企业组织建立了集中式企业资源规画(ERP)系统,然后分配成本给各事业部。事业部并不控制这项成本的分配,因此它不是依据成本的控制而被评量。所以IT基本上变成了免费资源。这造成一个情况:个别的事业部会要求大量的IT服务,反正成本由众多事业部一起承担。那些负责提供IT服务者,并没有参考基准,来判断何者是高价值,何者是低价值。结果,没有人在真正控制成本,成本往往节节上升。

要解决这个问题,需要更加依据市场指标来做决策。在这个例子中,应该要求事业部为IT成本负责,尤其要为一些特殊要求的成本负责。前文提到的能源公司,为了要在成本分配上做一些约束,而为IT部门组成了一个委员会,其成员是该部门的客户(各事业部总裁)。这个委员会编制预算,并确保核心成本比外部供货商的核心成本具有竞争力。公司做了这个改变的不久后,果然IT成本遽降。

马克•哥特弗莱森(Mark Gottfredson)是贝恩公司全球合伙人,常驻达拉斯。陆建熙(James Root)是贝恩公司全球合伙人、亚太区组织业务主席,常驻香港。石教立(Stephen Shih)是贝恩公司全球合伙人、大中华区组织业务主席,常驻北京。

推荐视频