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作者： 曾伟民、蔡晴、戴加辉（Stephen Dyer）
提升资本回报率的四大步骤——同样适用于形势严峻的市场环境。
资本密集型行业备受利润率低下这一现状的折磨。实现利润的压力通常巨大无比，许多管理团队付诸大量努力，却仅能勉强保持已动用资本回报率（ROCE）略高于资本成本。
贝恩对来自造纸、钢铁、水泥、铝和轮胎五大行业的30家公司进行了研究，发现大多数公司的回报率均处于一个相似的较低水平。调查显示，在过去的25年中，资本密集型行业的资本回报率分布集中于5.4%这一中间值。
引发回报率低下的根本原因是显而易见的。全球资本过剩引发水泥、钢铁和造纸业等行业供应过剩。长期的供需失衡进而迫使价格下跌、利润低迷。然而，资本密集型行业仍然可获得大量的融资资本，这与这一行业低下的资本回报率形成了显著的矛盾。
与此同时，传统的进入门槛开始降低。各类技术广泛可用，工业流程不再为某家公司所专有。全球设备供应商和经验丰富的管理人员迅速为新成立的、规模较小的企业注入行业专业知识，帮助他们缩小与成熟企业之间的成本和效率差距。
在变化纷呈的市场环境中，管理团队拥有几大选择可更有效地展开竞争。想要提高回报率，首先需要重新思考竞争领域，以及往往会为很多企业所忽视的提升绩效的四大战略步骤。
在哪里竞争：可产生更多利润的业务组合
对于资本密集型企业的领导团队而言，最迫切的问题是是否应该保留利润已被无情压低的业务。很多企业选择退出曾为核心业务的低利润业务。在重新调整业务组合时，他们会向增值链的上游迁移，投资发展新技术可带来竞争优势的相关行业。例如，德国钢铁制造商蒂森克虏伯于2013年以15.5亿美元的价格售出其亏损的美国钢铁精加工工厂，从动荡的钢铁业务向电梯、工厂组建、汽车零部件和船舶服务等利润率更高的产品和服务转型。
利润池映射是用于评估是否应该开展业务、应该开展何种业务的一项重要工具。在重工业，管理团队经常过于专注于数量和吨位，而忽略了最大的利润池所在之处。通过了解行业内的利润来源和分配情况，企业能够获得提高回报率的内部依据。
业务的高端细分通常在利润池中占据非常大的比例。对于资本密集型行业而言，最好的机会常常积聚在这一细分中，并有待各大企业争相竞争。例如，通过推出高端产品，德国轮胎制造商Continental实现的经济利润比全球领导者普利司通高出三倍。Continental更为优质的客户构成转化为更大的利润池。
选择适合于开展业务的价值链环节对于提高回报率同样至关重要——利润率最高的环节因不同的行业而异。在无缝管制造行业，高端连接属于下游环节的工作，可确保在无缝管组装后进行完美的密封。 这项工作所产生的利润远远高于无缝管制造等上游工作。其结果是，下游业务的一小部分创造了大部分的利润。
如何致胜：提高回报率的四大战略步骤
1. 改善成本基础并不断审查资本支出
在回报率低下极为普遍的资本密集型行业，降本和提高资本支出效率是提升绩效的重要途径。事实上，资本分配与成本具备同等的重要性，这一事实为很多企业所忽略。
新兴市场进入者通过保持相对较低的资本支出，在资本密集型行业中建立了强大的竞争优势。相比之下，很多老牌企业过度专注于降本举措，意味着他们有时会忽略改善资本支出。有助于实现平衡的一个方法是，制定一个更为规范的资本支出管理方法，并与行业领导者的绩效进行对标。
成本规范可产生显著的差异。我们的研究显示，一次性的投入通常无法稳定地实现成本节约。有一种解释是，在困难时期，管理团队能够快速的削减成本，但在周期上升时，他们往往不再关注成本改善，转而将注意力投向增长相关的重点事项。
制定严谨的成本改善方法并发展合适的营运资本优化能力可以帮助资本密集型企业跑赢大市。某大型综合矿业公司在金属价格不断下降、现金流显著减少的情况下，开展了一项为期三年的计划，不仅降低了15%的成本、提高了产量，还通过提高生产率实现了数十亿美元的收入。
2. 建立最低成本优势
地域是提高回报率的另一个关键因素。向可提供最低到岸成本的地域投资可形成强大的竞争优势。这对于关闭和转移业务所需一次性成本很高的重资产行业尤为重要。
由于成本处于不断的发展变化之中，领先的企业会定期重新评审他们的地域分布情况。法国轮胎制造商米其林于2012年在塞尔维亚推出了l1.7亿欧元的四年投资计划，充分利用低成本生产区域的优势，推动其入门级轮胎的产能增加了一倍。
一家总部设于美国的全球多元化、提供特种化学品的制造商决定缩小地域分布，将工厂的总数减少32%。这一转变从两个方面提高了公司的已动用资本回报率：物业、厂房及设备相关资本减少了5%，利润率得到提高。这次转变还帮助这家公司为表现不佳的资产制定了更为明确的绩效指标。
毫无疑问，一些重资产行业，如化工行业等，面临着地域分布合理化的特殊挑战。例如，在老化工厂的价值较低且劳动力并非显著成本因素的情况下，严格根据金融标准来证实向低成本地区关闭和转移资产所需的一次性成本是否合理是一件极为困难的事情。
显然，提前选择最低成本地区的企业能够获得竞争优势。来自成熟行业的企业需要根据降低复杂性可产生的长期利益对关闭和转移资产在短期内带来的不利影响进行权衡。
3. 战略性地使用兼并购
明智的收购交易可以帮助企业显著提升绩效，但很多企业会在周期的巅峰时刻，即在价格处于高点时进行投资，进而陷入糟糕的开局之中。企业这样做的原因仅仅是因为当时他们手头握有资金。相较于战术性的、偶发性的方法，战略性的、规范的且侧重于长期的兼并购方法更能显著提高回报率。
将兼并购发展成为核心竞争力的企业能够从中获得最大的价值。这些企业的领导团队会投入时间和精力，制定一份包含最具吸引力的潜在并购目标的结构性路线图，以便在合适的机会出现时收购资产，也有助于在周期底部瞄准收购目标。
阿塞洛米塔尔集团的首席执行官拉克希米·米塔尔充分利用战略性兼并购，从一家钢铁厂起步，逐步建成了全球最大的钢铁和矿业公司。在长达25年的大举收购进程中，米塔尔在经济转弱期间收购了数十家濒临破产的钢铁厂，甚至在公司缺乏资金时依然坚持开展收购。他认识到，尽管帮助这些被购资产实现扭转需要大量的投资，但所需资金远远低于新建工厂。
事实上，贝恩对兼并购交易的研究显示，一家公司开展的兼并购交易数量越多，这些交易对公司的整体市值的重要性越大，所产生的回报率也会越高。在2000年至2010年的11年间，平均每年交易数量超过一笔的公司，所开展的所有交易的价值超过自身市值的75%，所创造的平均股东总回报率远远高于开展其他类别交易的公司。简言之，在兼并购领域，经验和专业知识具有重大的意义。
具备最丰富兼并购经验的公司随着时间的推移不断地构建着自己的能力。他们努力寻找可为他们增加经营利润和助力平衡增长的合并或收购目标。他们开展的范围交易的数量几乎与规模交易相当，在向邻近市场进军的同时也不忘在现有市场扩大份额。
最重要的是，他们创建了可复制的模型®，用于识别、评估然后完成绩效良好的交易。他们通常会发现的是，市场中存在着大量值得追逐与把握的机遇，随着经验的积累与丰富，开展兼并购交易的风险也会不断降低。
4. 服务王牌
对于传统的资本密集型企业而言，服务本身可以是一项高利润的业务，相较于新的生产设施、大型研发项目或者收购，可以更好、更快地产生投资回报。
贝恩近期对工业企业开展的一项研究表明，服务业务的贡献在总收入中的占比达到22%，平均毛利率为39%，远远高于大多数工业产品。平均而言，在2010年至2014年期间，这些公司的服务业务的年均增长率为9%，几乎为新设备销售增长率的两倍。
事实上，对于很多工业制造商而言，投资发展服务业务是在经济环境严峻形势下，以可持续的方式提高利润的唯一途径。投资发展服务业务还可以降低资本密集度。由于核心设备业务的利润空间受到压缩，一家全球领先的电力设备制造商决定发展服务和软件业务。在后来的三年里，该公司的服务业务以快于设备销售三倍的速度实现了增长，与走弱的核心业务实现了平衡。到2014年，服务业务的毛利率比发电设备销售业务高出了42%。
投资建设世界级的服务业务可以成为一张战略王牌，可在难以实现产品和成本差异化的情况下，帮助企业超越竞争对手。服务业务机会的范围比其他机会略大，但也会因行业和公司的不同而异。在这里，利润池映射可有助于识别服务业务的潜在规模以及可产生最大回报的那些服务业务。
毫无疑问的是，资本密集型企业当前的运作环境非常艰难。但有着远大雄心的领导团队有机会力压群雄并实现显著高于资本成本的两位数的回报。想要实现这一目标，需要向可产生更多利润的业务组合实现战略转变：
1. 发现你的企业中最具吸引力的利润池
2. 持续改进成本和优化资本支出的思维方式
3. 通过投资于适宜的地区，寻找机会以降低公司的到岸成本
4. 发展强大的内部兼并购专业知识以及结构化的潜在交易路线图
5. 投资发展相关的服务业务
领导团队认为采取这些步骤不仅能够有力地推动回报率实现提升，还将有助于重建竞争优势以帮助自身企业在不断变化的产业格局中获胜。
曾伟民是贝恩公司全球合伙人、大中华区工业品及服务业务主席、亚太区绩效提升业务联席主席，常驻上海。
蔡晴是贝恩公司全球合伙人、大中华区工业品及服务业务、绩效提升业务领导成员，常驻北京。
戴加辉博士（Stephen Dyer）是贝恩全球合伙人、大中华区工业品及服务业务、绩效提升业务领导成员，常驻上海。
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