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规模化敏捷三部曲(上):知行合一的领导力

作者:韩微文、达瑞尔·里格比(Darrell K. Rigby)


多数公司领导如今对敏捷创新团队都有所了解。敏捷创新团队规模较小、具有创业性质,和客户关系密切,能快速应对多变的商业环境。



若应用得当,敏捷团队相较于传统部门,具备以下优势:生产率更高、士气更高、产品交付速度更快、质量更好、风险降低


所以,了解或体验过敏捷团队的领导,自然会有许多感兴趣的问题。比如说,公司能不能在内部实现数十个甚至成百上千个敏捷团队?业务各个细分市场能否都按敏捷方式运营?整个组织敏捷化,是否和单个团队敏捷化效果一样好?

目前的市场环境动荡,在位企业不断遭到初创公司等竞争对手的挑战,保卫战如火如荼,如果能增强自身适应性,变得更加机动灵活,这对企业来说极具吸引力。但愿景虽好,成真不易。企业往往难以辨别哪些部门可以重组为跨学科的敏捷团队,哪些不能。另一种常见情况是:企业准备启动数百个全新的敏捷团队,在落地时却受到低效的官僚体系掣肘


我们研究了数百家企业的敏捷规模化,有些小公司运用敏捷法运营整个公司;还有一些大企业在创立之初就具备敏捷基因,在发展中不断强化,例如Spotify和Netflix;另外还有类似亚马逊和USAA(美国联合服务汽车协会)这种,从传统层级结构向敏捷化过渡的公司。一些企业取得成功,另一些则失败了。例如,一家著名工业公司过去5年一直在效仿精益创业的创新方式,但至今都未能实现维权投资者和董事会期待的财务结果,几位高管不得不在最近引咎辞职。


我们的研究表明,能够有效完成敏捷规模化的公司受益匪浅。但领导者务必要脚踏实地。要注意没必要将所有部门都敏捷化,敏捷方法也不是放之四海而皆准。公司一旦启动了数十个或数百个敏捷团队,不能对其余部门置之不理。如果重组的敏捷团队得不到运营部门和其他创新团队的配合,又不断被官僚主义掣肘,机构内部的摩擦引发的星星之火,会拖垮整个组织,导致不良后果。公司要进行改革,确保敏捷团队能获得其他部门的支持。


知行合一的领导力


如果你还不太了解敏捷,先作一简单介绍。敏捷团队最适用于创新,即用于改良产品、服务、流程或业务模式的盈利性的创造力应用。敏捷团队规模较小且跨学科,而创新团队常常会遇到复杂的大型问题,要将其拆解成不同模块,通过快速试制原型和紧密的反馈回路,找到每个模块的解决方案,然后把所有方案整合为有机整体。这样的团队更看重随机应变而非墨守成规,对结果(增长、盈利能力和客户忠诚度等)而非产出(代码数量或新品数量)高度负责。

公司遇到的问题如果很复杂、没有清晰的解决方案,项目要求可能随时变化,和终端用户能紧密合作,创造力团队比指挥-控制团队表现更好,就具备了使用敏捷团队的条件。而设备维护、采购和财务等日常运营部门则不太适合采用敏捷法。最初使用敏捷法的是公司的IT部门,现在则被广泛应用于软件开发。产品研发、营销甚至人力资源部门也逐步加入。(见《哈佛商业评论》2016年5月刊文章《拥抱敏捷》及2018年3月刊文章《HR迈向敏捷》)


敏捷团队的管理方式有别于层级体系,多采用自治:高管会告诉团队成员创新方向,但不对具体方法发表意见。团队从内到外都和顾客紧密联系。理想情况下,创新的责任就落在了和客户最紧密的人肩上,减少了中间层对流程的控制,提高了工作速度,更好地激励了团队。这也让高管能集中精力完成本职工作:树立并传达长期愿景,制定战略优先级,构建实现这些目标所需的机构能力。

领导者如果没有理解敏捷方法就仓促使用,可能以为它和其他变革的推行方式一样——通过上情下达的规划和指令。但如果他们能使用敏捷方法,则有更好效果。具体做法是,将各个部门当成和顾客一样有不同需求的群组,随着敏捷化的发展,需求也不断变化。管理层列出工作优先事项,为提高顾客体验,成功完成任务,将不同机遇排序。领导者不把任务委派给下属,而是亲自解决问题、扫清障碍。敏捷领导力团队和其他敏捷团队一样,由“项目负责人”(initiativeowner)负责整体结果,流程促进员则负责指导成员、确保参与度。


博世(Bosch)公司案例


全球领先的技术服务供应商博世(Bosch)公司就采用了这种方法。博世拥有40多万名员工,分公司遍布60多个国家。领导者发现,在快速变化的全球化市场环境下,自上而下的传统管理方式已然失效,于是博世成为较早采用敏捷方法的公司。然而,不同业务需要不同方式,博世最初尝试的是“双机构”模式,也就是由敏捷团队运营炙手可热的新业务,传统部门则维持原状——也因此未能实现整体变革

2015年,由CEO福尔克马尔·登纳(Volkmar Denner)领导的管理委员会成员决定,在全公司推行敏捷化。委员会充当指导委员会,任命软件工程师、敏捷专家菲利克斯·希罗尼米(Felix Hieronymi)领导变革。

起初,希罗尼米准备按博世大多数项目的管理方式,来管理这一项目:设立目标,预计完工日期,定期向董事会汇报进展。但这一方法似乎偏离了敏捷原则,公司上下怀疑它将沦为另一个中央控制的项目。因此,团队转变了方向。


“指导委员会变成了工作委员会,”希罗尼米告诉我们,“大家讨论时热烈了很多。”团队重新梳理了公司的积压优先事项,并按照等级排序,重点扫除敏捷化障碍,拓展敏捷化范围。委员会全体成员和各部门领导对接,“按公司最初战略,该计划为期一年,现在不设截止日期,持续进行。”希罗尼米说,“管理委员会进一步拆分为敏捷小组,试验各种方式——有些和‘产品负责人’及‘敏捷专家’合作,解决难题,研究基础性问题。其中一个小组草拟了2016年发布的十个新领导力原则。成员亲身体验了工作速度和效率提升的成果,获得了理论学习无法带来的感受。”


如今,博世公司既有敏捷团队,也有传统部门,但几乎所有领域都使用敏捷价值观,合作更见成效,面对快速变迁的市场,反应更及时。


*文章来源:《哈佛商业评论》


韩微文是贝恩公司全球合伙人,大中华区总裁。
达瑞尔·里格比(Darrell K. Rigby)是贝恩公司全球合伙人,贝恩全球创新和零售业务负责人,常驻波士顿。



 
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