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为什么零基预算的提及率越来越高,满意度却是最低?
作者:曾伟民Pierre-Henri Boutot

许多企业认为,要想纠正内部错误做法,实现自身最大潜力,“零基预算”是一种相对简单的管理方法,它可以在组织各级更好地管理成本和推动战略思维方式,然而贝恩公司调查发现,高管们对零基预算的满意度打分竟然是25种管理工具中最低的。我们来看看,问题究竟出在哪儿?

贝恩对全球各地不同行业近1300名企业高管的最新调查显示,在25种不同的管理工具中,零基预算的第一提及率越来越高。2017年,全球有超过50%的受访者表示打算在2018年使用零基预算方法。

越来越多的企业高管考虑把零基预算作为一项成本削减工具。但许多人会失望,因为他们只是把零基预算视为成本削减工具,而不是成本管理方法的重大改变。

在后续调查中,我们发现实际采用零基预算方法的公司比计划采用该方法的公司少得多。虽然高管们在理论层面上青睐零基预算,但是当他们面对实际应用需要的条件时,往往选择推迟或是中止。他们一开始认为,零基预算只是在制定今年的预算时简单地忽略去年数据,一旦发现实际远比想象的复杂,需要从根本上改变公司的成本管理方法,就会感到畏惧。

如果企业仅仅把零基预算视为一项工具,而不是成本管理的转型方法,他们有可能在第一年成功节约成本,但很快又归于最初。打个比方,减肥有一种方法是节食,可以快速减轻几斤,另一种是通过改变生活方式来改善整体健康状况,并在这个过程中减肥,这就是两者之间的差异。




高管们对零基预算的应用顺利吗?在我们的调查中,用户对零基预算的满意度打分是25种管理工具中最低的,答案显而易见。

 
如果这些高管了解在零基预算方面会常犯哪些错误,他们也许会规避错误从而改变看法。我们采访了400多位企业领导,了解他们的转型变革经验。除了沟通之外,他们表示有必要让组织各级全力投入、做出正确的战略和业务选择、获得广泛的支持。

确实,从零开始的零基预算不可能是一个机械的、只涉及财务的行动。实际上,这是一个重新思考组织内部所有活动的机会,推行项目只是一个开始。零基预算既需要文化变革,同时又推动了文化变革。如果零基预算失败,通常是因为CEO没有有效地激励组织、赢得人心,或是妥善地解决障碍。
 
从贝恩与各行业上百家公司的合作中,我们发现了四个在零基预算的实际应用中常犯的错误,也说明了虽然有些公司对零基预算充满信心,却难以实现持久效果的原因。

四大错误


错误一:阳奉阴违


即便是最野心勃勃的零基预算措施,也不一定能实现令人满意的结果,除非CEO从第一天开始就发声支持,在项目的设计和实施过程中,努力获得管理层和组织各部门的认可。

正解:零基预算不仅要进入CEO的议程,还必须排在前五的位置。建立一项新的成本管理能力,意味着企业要重新调整战略方向。普通降本项目的组织参与度和员工成功奖励非常低,这种方法只会引起员工的怨气和抵抗,但零基预算不应该是这样的。

错误二:无差别的成本削减

许多人把零基预算和全面成本缩减联系在一起。这是一种错误的看法,也是错误的起点。作为一项成熟的成本管理能力,零基预算可以帮助公司更好地区别战略和非战略成本,这是重新配置资金、集中到高回报投资的第一步

正解:作为零基预算的一部分,公司应该评估自己的投资态度,根据战略优先级,明确应该在哪里集中资源,在哪里大幅削减支出。不仅应该确定重点培养哪些能力,从而成为一流的企业,还应该确定哪些能力不是战略重点,从而占据领先的成本优势。

如果零基预算失败了,通常是因为领导人没有投入和达成一致,无差别地全面削减成本,以成本控制为主,执行力度不够,把节奏掌控、工具使用和对标分析看得比能力构建更重要。

错误三:以成本控制为主要关注点

企业一般把零基预算视为成本措施,而不关注其他方面,比如推动增长的战略再投资,提高员工敬业度的主人翁精神。

正解:零基预算可以减少繁琐流程,让员工更好地完成工作,还能简化组织结构和实践 ,为以结果为导向的高绩效人员减少阻碍。

错误四:没有意识到员工是项目执行关键

即便企业开始全力推行一个有效的零基预算项目,他们也可能发现自己因执行不力,把节奏掌控、工具使用和对标分析看得比能力构建更重要,而陷入困境。许多公司在指导和培训员工采用新规范上投入的时间和精力太少。

正解:从根本上转变思维模式,可以从达不到零基预算的预期效果,变为赢得零基预算的“三重彩”——提高营收、利润和员工敬业度。

一方面,需要配备新的工具和流程来提高财务可视性和改善成本管理。另一方面,还应该把这些工具充分融入到员工的工作中,推行全新的成本管理方法。如果公司从一开始就没能正确地理解零基预算是什么和不是什么,那么肯定会出错。如果只是把零基预算看成是一个要“执行”的项目,那是注定要失望的。
 

实际上,零基预算是一项全新的能力,需要同时推动企业文化变革。同时也需要持续的投入和发展,才能实现它的最大潜力。领导人必须从根本上转变思维方式,从“我们计划在全公司推广零基预算”,变成“我们只有协助组织接受和运用零基预算,才会有效果”。这两种思维方式之间的差异很大,前者会导致零基预算达不到预期效果,而后者则能赢得零基预算的“三重彩”——提高营收、利润和员工敬业度。


曾伟民是贝恩公司全球合伙人,亚太区业绩提升业务主席,大中华区制造业务主席。
Pierre-Henri Boutot是贝恩公司全球合伙人,大中华区制造业务领导。

 
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