作者：郑硕怀、栗梦泽

新冠肺炎疫情牵动着每一个人的心。如上一篇文章所述，疫情对零售业的影响非常明显。同时零售商也肩负起了一份沉甸甸的社会责任。我们看到许多零售企业为了保障商品的持续供应夜以继日地忙碌着：一线门店员工不惧疫情、坚守在前线，采购人员放弃了原本的休假时间，供应链部门早起晚睡、马不停蹄地安排送货和物流，不少高管也纷纷来到门店鼓舞士气。正因为有许多无名英雄的默默付出，各地的物资供应才得到了良好的保障。

然而对于零售企业的管理者来说，有两大担忧却令他们坐立不安：第一是供应链瓶颈越来越明显。随着交通的部分封闭，运输线严重受阻。与此同时，部分仓库和运输人员无法复工也导致供应链效率和吞吐能力大幅降低。第二是即将到来的存货紧张。许多上游工厂暂时还无法复产，导致货源紧张。不少零售企业当前库存很大一部分来自春节前的备货，现有库存很可能不足以长期维持。

在这样的背景下，贝恩希望能够帮助零售从业者一起思考：疫情之后，零售市场可能会经历怎样的变化与挑战，从而为零售企业应对短、中、长期的影响提供一些启示。


回顾全球以往的疫情或自然灾害，我们发现零售市场一般会经历三个阶段：冲击、恢复和回稳。在比较了03年的非典、11年的日本地震和核泄漏，以及15年的韩国MERS（中东呼吸综合症）疫情后，我们发现，疫情/灾害结束后，零售市场的恢复可能存在不同的路径。

· 中国受SARS冲击三个月后，零售市场出现好转并平稳回升，并未出现明显的报复式反弹

· 日本地震和核泄漏之后，零售市场则出现了波动回升，但最终趋于平稳

· 韩国MERS疫情之后，零售市场出现强劲反弹，由于正值中秋销售旺季，出现了显著的高增长，此后逐渐趋稳




为了更好地进行分析讨论，我们将商品零售场景分为9大类，分别是：生鲜食材、休闲饮食、聚会节庆、母婴育儿、个人护理、家庭清洁、健康防护、服装服饰、电子电器。



我们发现，不同场景在疫情结束后的需求模式和变化各不相同，大致可分为三类：



同时，顾客需求还会出现如下四个方面的变化：

1.生鲜偏好: 生鲜对篮子的重要性增加, 生鲜偏好对消费决策的影响更加明显。作为与民生关系最为密切的品类，在此次疫情之后，生鲜在购买决策当中将会占据更大比重。生鲜商品的质量、安全性、新鲜度、丰富度、履约时间、性价比等，都会对顾客的购买渠道和零售商选择产生更大的影响

2.渠道偏好：对线上和全渠道的偏好将持续上升，对社区/近生活圈的偏好更加显著。疫情对于配送到家和线上购买的需求刺激已经非常明显，而这种现象的影响在疫情之后将会延续。线上和全渠道的渗透将会持续提升，尤其是日常刚需场景。与此同时，社区和近生活圈作为顾客消费的集中区域，以及全渠道的重要触点，将会吸引更多的顾客

3.购买考量：对安全性和质量的要求将提高，信任感会成为短期内重要考量。疫情会再次唤起民众对食品用品安全性的重视，顾客会更加青睐在质量方面信得过的零售商

4.零售心智：对优质零售企业的心智及忠诚度将更加显著。顾客会根据疫情期间在不同零售商处的体验形成心智，对符合需求的零售商，他们的忠诚度将变得更高

消费者行为和偏好的改变将进一步影响消费市场的竞争格局。行业集中度将会加速提升，马太效应可能愈加明显，中小企的持续生存面临更大挑战。同时现代通路的竞争力将会更加显著，对传统经营者的挤压将会愈演愈烈。

我们将市场上的零售商按照其特点分为以下四类：



疫情给不同零售商带来的机遇和挑战各不相同，零售企业需要从自己的“危”与“机”出发，做好充足的准备。




优秀的企业能够发现“危中有机”。我们看到了一些值得借鉴的过往案例。例如，2011年日本大地震和核泄漏发生后，一些领先的便利店企业短期内通过快速恢复运营、稳定必需品供应，赢得了消费者的信任，而在中期持续调整商品结构、升级服务，成为了让居民离不开的便利店（下图）。



类似案例还有很多，例如03年非典期间，中国早期的电商企业在疫情中看到了线上交易的未来需求，开始大力发展线上零售，而在非典过后继续加强了配套的支付等功能，为后来的快速发展奠定基础。

在05年卡特里娜飓风席卷美国南部地区时，领先的大卖场零售企业通过卓越的应急管理，在第一时间将物资配送到受灾地区门店，赢得了全美上下的一片称赞。而经过这一次飓风的“压力测试”，企业也在全公司范围内审视运营效率、供应商和配送体系，进一步打造了更强、更灵活、反应更快的供应链能力。

我们认为，零售企业可以通过“短期聚焦一件事，中期强化两件事，长期提升三件事”来应对此次新冠肺炎疫情带来的影响。

短期一件事：

1.赢得顾客和员工信任

疫情延续越久，对信任的挑战就越大。零售商需要思考如何建立消费者的信任，更要思考如何提升员工对企业的信任。

随着疫情发展，零售商所面临的存货短缺和物流压力将会越来越明显。越是这个时候，就越应当信守承诺，在商品的在架率、履约的时效性和商品的质量方面达到顾客的预期。当出现无法达到预期的风险时，需要积极采取措施进行补救或权衡。

此外，零售商需要在员工心中建立更强的信任感和安全感。业务下降带来的用工减少，无法按时复工带来的收入压力，以及奋战一线的工作风险，对每一个员工都会造成巨大影响。关怀员工，赢得员工信任，对于短期的业务回升和未来的持续发展都会有帮助。

中期两件事：

2.调整全年预算

疫情对消费需求的影响和经营成本的冲击会导致已经制定的全年预算不再合理。企业应当及时调整全年预算，合理预测收入和利润，对采购、供应链、营销、运营和管理资源进行重新配置。同时，根据新形势和企业的核心竞争力调整战略方向，有针对性地调整预算分配。

3.提升老客和新客留存

在疫情结束后，消费者被积压的购买需求将得到释放，活动范围也不再受到疫情制约，因此消费者可能会对不同的零售选择进行更加积极的尝试，诸多零售渠道将获得新顾客流入。零售商应以此为契机，积极利用洞察、营销和销售手段提升新老顾客的留存，抓住机会打造消费者对零售商的心智，把新顾客培养成忠诚顾客。

长期三件事：

4.满足全渠道需求

疫情会使得全渠道的需求得到较大的增长，因此零售商应该积极迎合消费者购物习惯的转变，探索满足全渠道需求的方法。从商品设置、业态发展、服务水平和顾客体验等各方面，强化零售企业的全渠道能力。

5.强化供应链建设

突如其来的疫情对零售企业的供应链来说是一次严峻的“压力测试”。上游缺货、物流中断、门店存货紧张等一系列挑战，给零售企业提供了一次发现供应链短板的机会。疫情结束后，零售企业应当对供应链进行诊断复盘和相应投入，提升供应链体系的能力和灵活度，为长远发展做准备。

6.发现潜在合作或兼并机会

疫情会对不同零售企业造成不同程度影响，零售的竞争态势可能因此产生巨变。零售企业需要积极发现可能的战略合作或行业兼并机会，提早布局，进一步增强自己在零售领域的竞争优势。抓住这一机会的前提是企业必须在短中期的行动中建立稳固的基础，在顾客心智和运营表现方面做好充足准备。

最后，希望零售商在当下迎战疫情的同时，能够为疫情之后做好充足准备，迎接潜在的挑战，并抓住增长机遇，实现未来的持续发展。

作者信息：
郑硕怀是贝恩公司全球合伙人，大中华区零售业务主席
栗梦泽是贝恩公司董事经理

贝恩公司顾问赵鹏、刘思如、赵冉、甘沁凡、李卓越，对本文亦有贡献。