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微信刘洋是贝恩公司全球合伙人，大中华区绩效提升业务主席
张咸毅是贝恩公司全球合伙人，大中华区医疗保健业务主席
历时数月的新冠疫情不断增强公众的健康管理意识，我国医疗健康产业随之加速发展，推动众多医疗科技公司角逐新赛道。面对日益激烈的竞争和充满不确定性的商业环境，医疗科技公司如何降本增效？有哪些实用的建议和法则值得借鉴？本文中，贝恩将基于行业调研结果，结合零基预算法则，为医疗科技公司成本“瘦身”提供新思路。
愈演愈烈的成本“瘦身战”
成本管理向来是医疗科技公司的一大难题。贝恩此前进行的调查表明，80%的医疗科技公司高管表示，他们在未来2年-3年将面临“比较高”或“非常高”的成本压力（图一）。具体看，许多因素互相杂糅，形成了价格压力，比如医院网络的整合、采购团队的专业化等趋势。而伴随疫后市场环境持续变化，医疗科技行业亟需做出改变。
图一 医疗科技公司高管预计成本压力会大幅上升
展望疫后，全新的市场环境促使许多公司考虑采用更加激进的成本管理方法——即零基预算。贝恩发现，如果零基预算法能够在整个公司推广并且得到落实，最高可以节约25%成本。尽管如此，许多医疗科技公司却迟迟没有部署该方法。
调研显示，在熟悉零基预算的医疗科技公司高管中，70%受访者认为该法则有用，但是只有15%受访者在整个公司层面开展了大规模的零基预算项目（图二）。迟迟没有部署零基预算的企业高管表示，他们担心这种方法比较复杂，可持续性不强，此外，对于这项法则的运作方式不甚熟悉是另一大顾虑。
图二 医疗科技公司高管普遍对零基预算感兴趣，但却迟迟没有部署这项工具
“瘦身失败”：消除误解，明确根源
实践中，领导团队经常会对零基预算产生误解。零基预算的目的是帮助企业树立高绩效文化和主人翁精神。贝恩发现，成功“瘦身”的企业不仅把零基预算视为一项成本削减工具，更是成本管理的转型方法。打个比方，减肥的方法之一是节食，可以快速减轻几斤，另一种则是通过改变生活方式从而改善整体健康状况，并且在上述过程中减肥，这就是两者之间的差异。
为何零基预算能够如此有效？通过实施零基预算，医疗科技公司的支出可见度得以大幅提升，问责机制不断增强：领导团队可以清楚地了解钱花在哪里、谁在花钱以及产生成本的日常活动。洞悉这些因素是一项巨大优势，由于公司业务遍及全球，各个业务部门往往专注于不同的治疗领域，自负盈亏，所以一般很难追踪支出情况。
值得注意的是，根据我们的调研结果，有80%受访公司在过去5年开展了大规模的成本削减项目，只有10%表示实现了所有目标。
医疗科技公司高管表示，“瘦身失败”的主要原因之一是支出不透明和问责力度不够。举个例子，公司可能把大部分预算都分配到了“其他销售及管理费用”等包罗万象的科目中，使得分析难度加大。又或是公司可能会把成本分散到许多不同的预算和总分类账科目中，导致难以全面了解支出情况。我们的调研结果显示，只有24%的受访高管认为公司在支出问责方面表现“非常出色”，以及只有不到12%认为公司在支出分配方面表现“非常出色”（图三）。
图三 医疗科技公司高管指出，目前的成本体系无法满足他们的需求
掌握四条法则，轻松“瘦身成功”
通过零基预算，企业有机会反思组织内部的所有工作，确保每分钱都花在刀刃上，投入到促进企业战略落地和持续增长的领域中。对于横跨不同业务部门、职能部门和地区的成本类别，零基预算要求每位员工都肩负起节约成本的责任。同样的，零基预算更可以帮助医疗科技公司腾出关键资金，加大对优先研发项目的投资的同时构建持续优化成本的能力。
为了达到最好效果，贝恩发现，“瘦身成功”的企业会根据组织文化量身定制零基预算项目。首先，以预期转型力度和组织准备就绪程度为依据，确定项目范围。其次，明确哪些要素应该集中管理，确保全球成本类别负责人在与预算负责人的合作中取得适当平衡。最后，领导人决定激励机制和预算的精细化和可视化程度。这个过程中，企业不需要开足马力，一步到位，而是可以逐步构建能力，逐渐加快进程。在此，我们总结了成功运用零基预算的企业所遵循的四条法则：
1.成为管理团队的首要任务
领导者应当明确远大使命，阐明转型的必要性。启动零基预算项目前，领导团队必须获得组织各级的认可和大力支持，而CEO和CFO等高管应该让所有人明白，零基预算不是简单的成本削减工具，而是改变支出方式的全新成本管理方法，从而建立高绩效的企业文化。
2.区分战略成本与非战略成本
不少管理者认为，零基预算就是对所有成本全盘一刀切。其实，这是错误的想法，不应该以此为出发点，零基预算的最终目的并不是削减开支，而是重新配置资金、集中到高回报投资上。
3.以节约促增长
企业经常会忽视零基预算的重要战略作用：将节约成本再投资于关键领域，从而推动未来增长。这将激发员工的敬业度和主人翁精神，有助于确保零基预算项目的顺利落地。实际上，完善的零基预算项目可以化繁为简，简化组织结构、减少繁琐流程，让员工更好地完成工作，并为高绩效人员解除束缚。
4.为行为转变铺平道路
即使公司制定了有效的零基预算项目，常常会发现因执行不力而陷入困境。比如，部分管理者会过于看重工具使用、对标分析和节奏掌控，而轻视了对员工进行全新行为规范的培训。贝恩建议，领导者和一线人员运用工具来改变成本管理方式，这些工具才能提高财务可见度。
如果只是将零基预算视作某个需要“执行”的项目，公司更加注重流程而不是人员和文化，那么，结果可能是令人失望的。贝恩建议，领导者从一开始就正确理解零基预算是什么而不是什么，将其视作一项全新的能力——既可以推动企业文化变革，又需要领导团队持续投入和发展，才能实现它的最大潜力。这两种思维方式之间的差异很大，后者才能赢得零基预算的“三重彩”——提高营收、利润和员工敬业度。