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面对前所未有的新冠疫情挑战，商业环境愈发复杂多变，解构并且重塑了我国的商业形态。疫情洗礼下，消费模式不断革新拓展，消费市场呈现出不同以往的崭新业态，激发品牌对于构建数字化智能商业生态系统的思考以及良性且可持续发展的不懈追求。

为了助力广大品牌在不确定的宏观环境中破浪前行，贝恩公司携手天猫大快消，双方基于此前推出的“策略人群方法论”，进一步顺应新兴消费趋势，解码后疫情时代消费者心智，重磅发布《以人为本，供给掘新：后疫情时代“三个超级”助力品牌实现数字化增长及高效落地》白皮书，为品牌商提供以消费者为中心的“三个超级”消费者数字化互动落地战略方案。

本次白皮书聚焦品牌与消费者数字化互动，立足天猫独家消费数据及大数据项目落地方法论，融合贝恩公司深耕消费品和零售行业的经验中提炼而成的“贝恩品牌加速器”，有机承接延续GROW 2.0品牌数字化增长方法论，不断完善应用于表达层面的战略与落地方案，并结合个护、家清、美妆、生鲜、食品及医药保健六大快消行业的领军品牌案例，为品牌线上增长及精准触达解决方案提供真实、有体感的借鉴。


贝恩公司全球合伙人，大中华区消费品业务主席邓旻表示：“疫情加速了中国快消品行业转型和创新，品牌应当重新审视与消费者的数字化互动并精准分析不同人群和品类的偏好变动。贝恩与天猫大快消着眼品牌需求，深度融入双方此前推出的消费者运营体系（FAST 2.0和GROW 2.0指标），拓展应用人群和人群表达。品牌可结合自身实际，系统性制定方案并落地，实现“知行合一”。贝恩愿意与品牌一道，持续创新消费者互动形式，助力品牌实现长期最佳人群与资产沉淀。”

贝恩公司资深全球合伙人，大中华区数字化研究院院长丁杰表示：”数字化转型只有进行时，没有完成时。贝恩与天猫是构建“以消费者为中心”的数字化生态的先行者，双方也一直致力于构建完善的生态基础，赋能品牌的数字化增长。期待双方持续合作，共同构建具有战略性、完整性、创新性与迭代性的数字化智能商业操作系统。”

阿里巴巴副总裁、天猫快速消费品和服饰风尚总裁胡伟雄指出，后疫情时代，许多品牌都亲身感受到消费者互动端的新变化：线上互动的频率提升，短视频直播内容的崛起，会员和新品试用等权益的升级等等，品牌比以往任何时候都更需要兼具战略性与落地性的消费者互动应用方案指引。贝恩与天猫大快消共同推出深化人群运营与表达的“全方位人群运营体系” 和“三个超级”消费者互动应用方案，以“超级货品”、“超级内容”和“超级权益”引导品牌提升互动效率，有效提升了从流量获取到消费转化的全链路效率。


阿里巴巴集团资深副总裁、新零售智能引擎事业群总裁周靖人表示，对于品牌，抓住数字化时代新红利的关键在于新技术驱动。阿里巴巴智能引擎中台已完成基础设施的布局，从超级商品拓展到超级内容和超级权益，期待品牌落地应用该创新方案，创造品消互动的新格局，激发消费者全生命周期对于品牌而言的长远价值。



骤然而至的新冠疫情改变了消费者习惯和偏好，3月至今，伴随我国态势趋稳以及经济逐步复苏，各类新趋势、新观察与新机遇逐渐显现。贝恩基于天猫大快消独家数据，分析印证中国消费行业疫后三大新趋势：消费者需求碎片化和两极分化、数字化进程加速、新竞争格局产生。

首先是消费者需求碎片化和两极分化。疫情期间，Z世代、宅经济等新消费族群不断涌现的同时，许多新兴品牌应运而生，加速碎片化趋势，成为颠覆消费行业的新增力量。此外，疫情不仅使得消费者收入两极分化，而且增加了人们对于未来收入的不确定性，追求极致性价比或将成为主要特征，消费升级和消费降级将同时存在。天猫数据表明，除美妆和个护外，大部分品类均呈现出两极化态势（图一），即高端和低端产品增速显著高于中端价位产品。

注释：天猫平台将价格段按照比例定义为6个价格带，该分析将1价格带定义为低端产品、2-4价格带定义为中端产品、5-6价格带定义为高端产品

资料来源：天猫，贝恩分析

其次是数字化进程加速。疫情下，原本互联网渗透率较低的人群尝试并适应网购。据天猫数据，疫情期间新增用户中约60%是新势力和蓝海人群（包括Z世代、小镇青年以及中老年人群等）。疫情期间诞生的新的内容、新的媒体、新的互动方式和娱乐方式，比如直播与短视频也占逐渐据消费者心智。

最后是新的竞争格局产生。疫情期间，天猫线上销售额同比增速高于往期，加剧线上竞争。消费者大量囤货叠加大品牌/外资品牌供应链短缺，中小品牌和本土品牌线上增速逆势上扬（图二）。原因在于大量本土企业对于疫情反应敏捷，如快速生产口罩等疫情物资，满足消费者需求。

资料来源：天猫，贝恩分析

通过对八大策略人群的持续观察后发现，以Z世代和小镇青年为代表的新势力人群展现出较强活力，销售额增速遥遥领先：上述两类人群的“人均消费额”均超两成，“消费者人数”增长均超三成。吸引新客、提升复购和升级需求将是品牌掘金新势力人群的关键词。

以精致妈妈、新锐白领和资深中产为代表的中坚力量依旧是最成熟的消费者群体，增速稳健。在接近饱和的渗透率下，该群体年销售额增速主要由消费升级拉动。精致妈妈与新锐白领人均消费额增长超三成，为品牌树立增长信心的同时提出了新的考验。

蓝海人群则出现分化趋势。都市蓝领渗透率迅速提升，已接近中坚力量。然而由于收入水平受限，其人均消费额仅呈现个位数增长。都市银发人群的人均消费额和渗透率均明显提升，疫情下电商的多渠道创新玩法赢得了该群体青睐，总体人均消费额增速超四成。小镇中老年人群年消费额增速亦主要靠人群渗透拉动（图三）。


立足上述消费行业趋势和产品特征，各大品牌仍然“疫”中有机，“疫”后可期。一方面，伴随线上渠道和数字化趋势加速发展，品牌大有不可错失之良机。另一方面，品牌应当尽早关注消费者不断变化的需求，及时调整战略，实现品类及地域扩张，真正做到“消费者在哪里，产品和服务就要在哪里”。


本报告中，贝恩携手天猫大快消首次通过策略人群视角，透视不同品类所受的影响及恢复走势（具体内容请参见本报告“专题：后疫情时代趋势观察——产品品类多元，恢复走势各异”部分）。通过对疫情期间和后疫情时代的销售数据进行比较分析后发现，新冠疫情影响下，大快消产品呈现四种类型趋势（图四）。

注释：大快消数据包括天猫平台个护、家清、美妆、母婴亲子、生鲜、食品、文教和医药保健品类，由于数据齐全度未保留文教品类

资料来源：天猫，贝恩分析

第一种类型为短期囤货型。该类型产品在疫情萌芽和快速上升阶段销量增长显著，但在疫情恢复和受控阶段增速开始放缓，主要代表类目包括身体护理和家庭环境清洁等卫生品类。上述两类产品在疫情阶段的增长主要来源于新锐白领、精致妈妈与资深白领，其涨幅在疫情萌芽和快速增长期均超过一倍。

第二种类型为长线增长型。该类型产品在疫情萌芽和快速上升阶段同比销量增长相对较快，并且在疫情恢复和受控阶段延续了高速同比增长的态势，主要代表类目为生鲜食材和健康类产品。精致妈妈与资深白领是生鲜的主力购买群体，此外，Z世代和精致妈妈也是健康类产品的忠实消费群体；而得益于互联网医疗迅速发展，都市银发、小镇老年纷纷成为健康类产品的消费群体之一。

第三种类型为反弹消费型。该类型产品短期内受到疫情的压制，疫情过后，压抑已久的消费需求恢复生机，主要代表类目为酒水饮料和美妆类。具体看，饮料类目的反弹增长主要由精致妈妈和小镇中年贡献，而美护发、美妆则重新受到Z世代和小镇青年的青睐。

第四种类型为稳定需求型。该类型产品由于自身产品特性，在疫情萌芽和快速上升时期及后疫情时代都保持了较为平稳的增速，主要代表类目为日常生活用品（如纸品/湿巾）和非日常必需食品（如坚果零食特产）等。


当品牌明确行业新变化、消费者新偏好后，应当主动迎接机遇，突破传统思维模式和增长方式限制，最大程度“转危为机”，逆势生长。

本报告中，贝恩与天猫大快消着眼品牌需求，基于数亿消费者大数据，分析疫情期间及后疫情时代优秀品牌的表现，归纳后疫情时代制胜品牌所拥有的共同特点，推出“全方位人群运营体系”，即以策略人群为基石，结合品牌定位和消费者决策因子明确应用人群，并通过“三个超级” 与消费者有效互动，实现转化。

该体系凭借“超级商品”、“超级内容”和“超级权益”三大互动抓手，传承贝恩与天猫大快消开发的数字化增长理论体系，延续“GROW 2.0”战略框架，按照行业层级、应用人群和消费者生命周期等定制策略，落地影响消费者互动关系并实现人群与消费额资产价值的最大化。

“三个超级”消费者互动应用方案以面向消费者落地为导向，初步探索流量分配机制升级，全方位提升消费者互动效益。

“三个超级”兼具开创性、延续性和落地性：“三个超级”首次从应用与表达层面探索“搜索推荐”这一核心公域流量的运营与互动指引，具备开创性；延续性在于“三个超级”承接GROW 2.0数字化增长方法论中人、货、场三方面核心方法论，同时融入FAST 2.0，GROW 2.0和策略人群三大消费者运营体系；落地性则体现在品牌可依照互动应用方案对比应用案例，且直接应用于实际操作。

| “超级商品”：最佳人货匹配，创造最佳人群与消费额资产

货（商品）是传递品牌价值的主要落脚点，保障商品品质的准入门槛下，衡量“超级商品”的核心要素包括：

> 精准的人货匹配：基于销售额、品牌详细页面浏览次数的比率，辅以货品属性与人群决策因子匹配度，衡量人货匹配效率

> 优质的达成效果：从人群资产（包括潜/新/老客的资产净增）和销售额资产（销售额体量与销售额增长）衡量消费转化及长期品牌资产沉淀

> 持续的产品创新：以IP、联名款、明星同款等加分项衡量高质量人群的转化沉淀

打造“超级商品”，品牌可采取“三步走”策略：首先，挖掘消费者增长引擎并识别子品类相关性机会，外加洞察竞品在各子品类的分布情况，确定产品战场；第二，通过行业趋势、品牌特性和品牌战略圈选目标应用人群；最后，选择并定制主打产品，实现高效触达转化。

为最大程度发挥“超级商品”优势，品牌还应因地制宜、因人制宜，以实现行业内的最佳触达。从应用人群分类来看，品牌应针对不同应用人群的产品偏好、价格偏好、决策树、跨行业品牌关联度及明星偏好等制定“超级商品”策略。从消费者生命周期来看，潜/新/老客决策链路和商品偏好各有所侧重。

| “超级内容”：持续高覆盖度，高效的内容触达转化

“超级内容”旨在发挥内容在人与货之间的桥梁作用，品牌可通过定量化的“超级内容”核心要素指标进行测评：

> 精准的用户覆盖：通过针对潜/新/老客人群的短视频曝光量与相应投放策略下的用户覆盖规模衡量“超级内容”质量

> 精准的人与内容匹配：通过吸引力、转粉力、互动力、转化力衡量人与内容匹配效率

> 优质的达成效果：从人群资产和销售额资产分别衡量消费转化及长期品牌资产沉淀

> 持续的内容创新：以创新短视频玩法的推出质量等加分项衡量高质量人群的转化沉淀

打造“超级内容”，品牌可采取“四步走”策略：首先，根据自身营销、转化、资产沉淀等圈选转化率较高的应用人群；第二，对应用人群进行决策因子分析及内容偏好透视，结合人群基础特征标签确定核心决策因子及内容偏好；第三，生产贴合人群决策需求、主题及风格的内容，进行精准投放；最后，复盘优化人群决策因子分析及内容偏好判断，调整内容策略。

基于“四步走”策略，品牌还应当有针对性地打造针对不同行业类目及子类目的视频形式与风格，以实现行业内的最佳触达。

| “超级权益”：精准高效匹配，洞察差异化策略

“超级权益”能够精准实现基于人群、货品、促销周期与权益的高效匹配，品牌可以通过以下四类核心要素进行测评：

> 精准的用户覆盖：通过针对潜/新/老客人群的权益覆盖人数衡量“超级权益”质量

> 精准的人与权益匹配：通过领取转化和成交转化衡量人与权益匹配效率

> 优质的达成效果：从人群资产和销售额资产衡量消费转化及长期品牌资产沉淀

> 持续的权益创新：以创新权益玩法的推出质量等加分项衡量高质量的人群的转化沉淀

打造“超级权益”，品牌可采取“三步走”策略：首先，根据自身营销、转化、资产沉淀等圈选转化率较高的应用人群；第二，实现不同应用人群的权益匹配；第三，根据不同权益在不同货品之间的关联性，实现不同类型货品与不同权益之间的最优匹配；最后，结合促销的不同节点（促销前中后期），合理分配权益组合及力度。

为保持“超级权益”吸引力，品牌应立足不同行业类目和子类目，选择其最合适的权益类型实现权益与产品的最佳触达。例如，不同生命周期的消费者具有不同的权益偏好，可以向潜客主打裂变券等权益促进潜客种草、向新客主打新享礼金等权益实现新客转化等。

疫情冲击下，品牌面临前所未有的严峻挑战。伴随消费者对商品和内容追逐度的迅猛提升，以及品牌在权益渐增的差异化竞争，“全方位人群运营体系”尤为重要：“三个超级”消费者互动应用方案将有效帮助品牌全方位提升消费者互动效益，实现知行合一。

展望未来，贝恩将与天猫大快消持续探索并完善“三个超级”应用方案，希冀与品牌并肩，共同创新消费者互动形式，借助阿里生态体系的全域工具及场景，进一步提升全域流量分配效率。我们将以报告形式，发布阶段性研究成果，敬请关注。



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