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以下文章来源于哈佛商业评论 ，作者HBR-China
2020年第十二个“双十一”购物节落下帷幕，向人们交出一份亮眼的成绩单：自11月1日零时至11月12日零时，天猫“双11全球狂欢季”总成交额破4982亿元，再次刷新记录；京东“11.11全球热爱季”累计下单金额超2715亿元，创近年来最高增速。
相较往年，今年的“双十一”并不仅仅是一场线上消费购物节，更是驱动国内经济“内循环”的重要力量，而中国市场的复苏为数百万商家和品牌创造了机会：无论是大品牌还是新品牌，都在天猫“双十一”期间得到增长，其中成交额突破1亿元的品牌超过450个；超过两万个品牌在京东超市成交额同比翻倍。
然而，当品牌发展面临更多机遇的同时，也将肩负更多责任，企业需要在自己的产品和服务中传递出新的价值，以赢得消费者。那么，如何发现消费者的真正需求？如何创造出新的价值？对此，贝恩提出了一套系统的方法论。
作者信息：
Priscilla Dell'Orto是贝恩公司全球合伙人
埃里克·阿姆奎斯特是贝恩公司客户战略及市场营销业务合伙人，也是贝恩消费者洞察全球主管
约翰·西尼尔是贝恩客户战略及市场营销业务合伙人
尼古拉斯·布洛赫是贝恩战略业务领导之一
评估产品或服务时，客户会将感知价值与报价进行比较。普遍的现象是，营销人员将过多的时间和精力放在管理这一等式中的价格因素，因为只要抬高价格，就能马上刺激利润增长。
然而，公司真正应该关注的是，消费者在乎哪些价值，以及如何设计传递更多价值的方式。建立消费者价值的严密模型，有助于公司策划出自身产品和服务所传递价值的新组合方式。正确的组合能够提高客户忠诚度，提升消费者尝试某特定品牌的意愿，并维持收入增长。
我们找出了“30种价值要素”，即最基础、离散的基本特征。这些要素可归为4类：职能类、情感类、改变生活类和社会影响类。有些要素指向内在，主要解决消费者个人需求。其他要素指向外在，帮助客户与外部世界互动或应对外部挑战。
价值要素与收入增长
为测试是否能将价值要素和公司业绩（确切地说是公司的客户关系和收入增长）联系起来，我们与在线取样和数据收集公司Research Now合作，调查了1万多位美国消费者对将近50家美国公司的看法。每个调查对象选择一家自己在过去半年内购买过产品或服务的公司，按十分制给该公司在30种价值要素的表现打分。对于旗下有大型分公司，比如保险或银行，我们会根据不同分部的情况展开独立访谈。随后，我们查看各类评分之间的联系、每家公司的净推荐值（Net Promoter Score，即NPS指标，广泛用于衡量客户忠诚度和利益代言），以及公司最近收入增长的情况。
我们第一个假设是，在多个价值要素上表现优异的公司拥有忠诚的客户数量最多。本次调查证实了这一假设。拥有的要素越多越有利，但将30种要素全部融入一个产品或服务显然不现实。即使像苹果这种深受消费者喜爱，而且在本次研究中表现极为突出的公司，也只是在11个要素上得到高分。公司必须有策略地选择自己的要素。
第二个假设是，在多个要素上表现优异的公司收入增长的速度快于其他公司。在多个要素上的优异表现确实与收入持续快速增长相关。在4个或更多要素上得分高的公司近期收入增长速度，比只有一个要素得分高的公司快3倍。获胜的公司知道如何与竞争对手较量，而且有条不紊地选择想要传递的新价值要素。
价值创造的模式
为帮助公司思考如何更直接地管理等式中价值这一要素，我们想了解价值要素如何转化成优异的经营业绩。有些要素更重要吗？公司必须在金字塔顶端或附近的位置展开竞争，才能获得成功吗？或者公司只在职能类的要素上表现优异，就能成功？相比全渠道公司，消费者认为数字公司的价值是什么？我们利用自己的数据，发现了价值创造的3种模式。
有些要素确实比其他要素更重要。在我们研究过的所有行业中，感知质量是对顾客利益代言产生影响最大的要素。产品和服务必须在质量上达到一个最低水准，其他要素的成绩都没法弥补质量的严重不足。
各个行业中对仅次于质量的关键要素判断都不一样。在食品和饮料业，毫不出奇，感官吸引力紧随质量之后。在银行领域中，提供途径和财富传承（为后代留下一笔好的投资）是关键要素。智能手机的广泛吸引力源于其传递多种价值要素的方式，而这些要素包括省力、省时、联系、整合、多样化、乐趣／消遣、提供途径以及组织。
消费者认为数字公司提供了更多价值。设计精良的网上业务能让很多消费者互动变得更简单便捷。所以主营数字产品的公司在省时和避免麻烦上表现优异，比如鞋类电商Zappos在这两种要素以及其他一些要素上的得分，是服装行业传统竞争对手的两倍。总的说来，Zappos在8个要素上得到了高分，成绩远高于传统零售商。Netflix在降低成本、安抚价值和怀旧等要素上的得分是传统电视服务提供商的3倍。
实体公司在某些要素上依旧有优势。全渠道零售商在一些情感类和改变生活的要素上得分更高。比如它们在标志价值、吸引力以及附属和从属上得高分的可能性是纯电商的两倍。得到实体店员帮助的消费者给全渠道零售商的评分远高于其他零售商；的确，情感类要素可能有助于一些实体店起家的零售商维持经营。
以上模式说明，通过传递不同形式的价值，你可以用很多种方法获得成功。
发现新价值
公司可以在构成自身核心价值的要素上提升表现，这有助于加强自身在竞争中的差异性并更好地满足顾客需要。公司也可以明智且审慎地添加一些要素，在不彻底改变产品或服务的情况下，扩展自身价值主张。
很多公司已经开始以多种实践方式应用我们的方法，向员工灌输“寻找价值”的思维方式。虽然，多位成功创业者出于本能，找到了传递价值（也是自身创新流程的一部分）的方法，但随着公司成长，凭借本能制定方针越来越难。大多数大型组织的领导者和客户相处的时间较少，创新速度也往往偏慢。价值要素能帮助这些领导者再次发现新价值。
有些公司为传递更多价值要素，改进了产品设计。比如先锋基金（Vanguard）给核心投资服务添加了一个低费用、半自动化咨询平台，目的是让客户得到更充足的信息，并在很多时候降低风险。
其他公司使用价值要素找到客户眼中本公司的强项和弱项。它们首先做的是，了解哪些要素对所在行业来说是最重要的，以及如何在与竞争对手相关的要素上与之展开竞争。如果某家公司在关键要素上得分落后，就应在试图添加新要素前，先提高关键要素的分数。某家大型零售银行发现，虽然自己在避免麻烦和省时上表现较好，但在质量上的得分不高。这家公司为了解质量得分低的原因做了大量调查，同时推出多个方案，计划加强反欺诈管理并增强移动应用软件的体验。
目前价值要素最大的商业潜能在于开发新价值类型。组织要在利用现有能力并进行合理投资的同时，提供新价值，并保证价值要素与公司品牌一致，这样添加新价值才最有意义。
应用框架
若公司领导者将价值要素视为增长机会，并将提高价值作为工作重点，那么价值要素就能发挥最大作用。价值要素至少要和成本管理、定价和客户忠诚度的重要程度一样。公司可以围绕以下几个关键方面的价值提升，建立管理框架。
1.新产品开发
我们的模型能激发开发新产品和添加现有产品新价值要素的创意。比如管理者可能会问：我们能和消费者有新的联系方式吗？我们的客户会因新添加的应用软件而获益吗？我们能添加服务的安抚价值吗？
2.定价
管理者普遍视定价为需求管理中最重要的杠杆之一，因为在需求不变的情况下，抬高价格能够直接增加利润。但价格上涨也会改变消费者的价值等式，所以任何和提高价格有关的讨论都必须考虑添加价值要素。如上文所述，亚马逊明智选择先提高价值，而这对解释后来加价的原因很有帮助。
3.顾客细分
多数公司都有一套正规方法，将顾客按人口统计特征或行为分为不同小组，以便分析每组顾客想要的价值，然后开发能够传递这些要素的产品和服务。
一旦有机会提高价值，管理者就要着手对现有和潜在客户展开调查，了解到公司在已传递或未传递的价值要素上的表现。产品和品牌研究都要开展，因为对两者的调查会带来不同洞见。比如产品本身可能传递很多价值，但顾客很难获取服务或技术支持。
价值要素也有组织的维度：公司中要有人专门负责思考、管理和监控价值。一位付费电视公司的高管看到Netflix的成功，感到有些懊丧。他告诉我们：“我有很多专注于改进产品性能和服务的员工，但没有员工真正去全盘思考消费者价值要素。”
价值的概念来源于心理学，但价值要素能让心理学更具体，并减少其神秘感。亚伯拉罕·马斯洛强调大胆、自信和积极的心理潜力。价值要素能够帮助管理者以更富创意的方式增添品牌、产品和服务价值，从而赢得消费者——价值真正评判者的支持。