*本文首发于广州日报 作者贺涵甫
*原标题《专家解读：集采后的中国医疗器械行业应对之策》

孙超是贝恩公司全球合伙人，大中华区医疗保健行业领导

近日，首次冠脉支架全国集采落下帷幕，对我国医疗器械行业带来巨大冲击。国家医保局数据显示，本次集采冠脉支架平均拟中选价格为692元，与2019年相比，国产支架平均降价幅度92%，进口支架的价格降幅更是高达95%。作为高值医用耗材全国集采的“第一单”，业内普遍认为，此次冠脉支架集采对未来其他高值耗材的采购具有很强的示范效应，势必打破现有的市场格局，加速行业洗牌。

然而，中国的医疗健康市场依然蕴藏着巨大的机遇。刚刚闭幕的第三届进博会上，医疗器械展区吸引了近340家展商，70多家世界500强及龙头企业，涵盖药品、医疗器械、养老康复、营养保健食品、医疗服务等领域，足以彰显企业对中国市场的重视程度。

在行业集中化的浪潮下，外资和本土医疗器械企业如何抓住时代机遇，通过战略优先调整和有针对性的举措，成为乘风破浪的头部企业？本文中，贝恩结合此前针对中国医疗器械企业高管的最新调研，为医疗器械企业高管提出了五大建议。


据《中国医疗器械行业发展蓝皮书》显示，预计到2023年，我国医疗器械市场规模将增长至约1500-1600亿美元，是2015年的三倍有余（后者约为440亿美元）。然而，2019年，与美国相比，我国医疗器械人均支出水平不足其八分之一；医疗器械/医药支出比率方面，新加坡达到0.7，美国为0.5，而中国仅为0.2，渗透率依然偏低，存在较大增长空间。

来自医疗器械行业高管的反馈同样印证了上述现象。贝恩调研显示，超过七成的医疗器械企业高管表示对中国未来五年的长期市场前景抱有信心，但同时有近七成的高管认为未来两年企业将面临巨大的挑战。

尽管普遍认识到中国市场正在经历前所未有的巨变，调查显示，大多数高管们认为自身企业并未做好应对行业变化的充分准备。对此，贝恩建议，医疗器械企业应当认清行业巨变“不可逆”的现实，制定符合行业发展趋势的战略和举措。

首先，以政府作为支付方的带量采购正在改变医疗器械行业的竞争格局和竞争模式：高毛利时代将成为过去时，行业集中度将大大提高。中标企业的销量虽然有所保障，但是短期内售价和毛利空间被大幅压缩，面临优化成本和费用的压力；未中标企业则可能失去市场，巨大的不确定性之下，发展空间非常有限。

其次，在流通环节， “两票制”加之带量采购推动了现有行业营销和渠道模式的改变，引发企业对于产业价值链各个职能环节的再规划和再分配。同时，伴随分级诊疗推进、民营医疗发展和数字化医疗崛起，医疗服务提供方的格局愈发多元，对企业的创新能力提出了更高的要求。随着疾病诊断相关分组（DRG）不断推广，未来医疗机构在选择医疗器械的决策考虑因素也将随之改变，要求医疗器械企业不断改变其竞争的策略。

医疗器械企业必须认识到，未来两年将是中国医疗器械行业的一个重要的分水岭：行业会加速洗牌，能够迅速行动的企业将在渡过难关后再次崛起，并在更加成熟的市场上变得更加强大。尽管政府在集采初期以降价为主旋律，但长期来看，在健康中国的战略大背景下，结合医疗健康产业以创新为驱动力的特性，未来相关政策或将不断调整，既顾及整体行业发展，又鼓励企业进行创新。


面对复杂多变的商业环境，以变制变方能变中求胜。贝恩基于多年医疗行业战略咨询经验，为医疗器械企业提供五条行动建议。

01.重新定义客户和价值主张

对医疗器械企业而言，客户群体正在发生不可逆的转变：决策者从传统的医生/医院为主导，逐步演变为以政府为代表的支付方加上医院和医生的混合模式，并且中国的支付方作为影响医药采购的决策者，目前尚在探索和积累经验过程中。企业须理解不同阶段不同客户的需求和发展规律，从而理解市场的变化方向，并重塑价值主张。

短期内，企业必将承受阵痛。虽然整体收入和利润率会下降，在短期内仍然保持一定规模的市场参与度至关重要，可以让企业维持同客户的关系，并保存人才和团队及销售网络。企业可以通过一系列手段缓解冲击，例如通过拓展并灵活运用较宽的产品线，抵御集采价格下降对某些产品带来的影响，如利用不同代数的产品的组合实现差异化竞争，通过周边产品，如提高导管、球囊的销量来对冲支架利润的损失等。

调研中，所有的医疗器械企业高管都表示，他们认同更快速地向市场推出新产品“非常重要”，但仅有53%受访者表示自身企业已准备就绪。

从中长期来看，随着低差异的产品脱离“以量换价”，创新型产品会成为企业的“增长引擎”。因此，加速创新、加快新产品上市，避免同质化价格竞争，对企业建立产品“护城河”至关重要。此外，企业应当全盘统筹，从单纯的产品思维升级到“解决方案”，例如在提供器械设备的同时供应匹配的耗材(如在诊断的模式)，利用手术机器人联动推进耗材销售，软件（如AI辅助等）+设备+耗材的打包模式等。

02.开发并调整营销渠道模式

无论是 “两票制”还是政府带量采购均要求企业改变现有的营销渠道模式，降低高额费用。同时由于政策的驱动，经销商行业本身也在发生巨大的变革，大型经销商通过收购整合市场，区域经销商也在抱团取暖。企业必须为渠道模式改变做好准备；调研中，88%的高管表示愿意为新客户开发新渠道。

贝恩建议，医疗器械企业从四个维度进行改革。第一，提升渠道透明度，特别针对渠道的物流，现金流，信息流和业务流进行管理，掌握渠道的实际情况。第二，重新设计经销商和企业自身所承担的职能，例如在销售，教育，服务，物流，负担库存和应收款等方面如何重新分配角色，特别是尽量提升企业自身对重要医院客户的服务。第三，重新设计渠道结构和合作伙伴数量，分层管理，同关键渠道伙伴建立战略合作关系。经销商自身同样在不断整合，并且诞生出一系列新模式，因此，医疗器械企业需要以变制变，从创新的视角重新审视与经销商的合作关系，如试行合伙人制度等激励机制。第四，加强新企业和渠道产品上市的营销能力。价格承压背景下，企业应加强为新产品量身定制营销方案，展示自己的产品价值主张与竞争对手之间的差异，以避免价格战。

03.强化数字化能力

后疫情时代，越来越多的医疗器械企业意识到数字化是大势所趋。然而调研显示，由于种种原因，尚没有受访企业尝试探索有可能颠覆行业的新数字化业务模式。对此，贝恩建议，企业可以分不同领域强化组织各环节的数字化能力。
例如，在营销和推广领域，企业可以加强多渠道营销，又如在供应链、经销管理方面，企业可以借助物联网平台和云技术搭建B2B采购平台，塑造透明、可追溯的供应链，并通过人工智能、高级分析工具，实现智能物流和自动化仓储管理。

企业内部还需要建立数据处理的能力，包括能够整合多种渠道获取的信息和数据（例如客户信息，价格信息，渠道的信息等等），以及对数据的分析支撑快速决策的能力。

04.把握兼并收购机遇

放眼未来，医疗器械集采覆盖领域的不断扩展，为头部企业提供了进一步巩固地位、拉开差距的机会，而对非头部企业来说则是逆袭的好机会。

不同类型的企业可以以此为契机，把握行业洗牌带来的兼并收购机遇。比如在全球范围内开展兼并购活动，开发、建立针对国内外不同产品线的产品组合，抵御风险，提振实力；携手上下游产业企业，完善供应链，拓展品类和经营规模。

05.精简成本和提升组织效率

危机之下，如何“节流”也是企业高管关注的焦点。一方面，企业须避免无差别的成本削减，例如保留对企业中长期发展有利的核心能力；另一方面，加快企业的内部管理的迭代升级，提高对市场变化的适应能力。

变化中往往孕育着机遇，社会进步和经济发展赋予了我国医疗器械行业前所未有的新模式。贝恩愿意与广大企业共同求索，在不断演变的商业环境中，明确新的战略和打法，激发自身价值和潜力，变局中赢得胜局。