文 | 韩微文 贝恩公司大中华区总裁，全球董事会成员

新冠疫情带来的经济危机在一夜之间改变了所有行业，通过实施各项必要措施，大多数企业已经挺过危机的早期阶段，得以维持现有业务，保障经营连续性。

然而，身处充满不确定性的复苏阶段，许多企业的成本回升速度快于收入，迫使领导者们用更具战略性的眼光看待成本：面对利润压力不断加大的“新常态”，企业应当如何重塑成本和现金流管理战略？置身瞬息万变的市场中，怎么做才能提升企业韧性和敏捷性？

贝恩与各行业近150位高管探讨了对其所在企业复苏起到最重要作用的两个成本结构重塑领域，归纳出应对崭新的成本转型需求的五大主题，并给出行动建议。

应对成本转型需求的五大主题

1.打造自动化和数字化

调研显示，52%的受访高管将打造自动化和数字化视作企业复苏计划的关键抓手，并且表示在实现增长、超越竞争对手方面起到了催化作用。作为领导者们当前关注的主要领域，高管们希望运用自动化、数据分析、核心系统和大数据提升效率，加快决策速度、强化绩效和客户体验。某受访企业更是设立了一个宏大的目标，计划让75%的可重复流程实现自动化。

凭借自动化和数字化，一些企业迅速崛起，并且成为早期的成功者。例如，某保险公司已经开展了多年的自动化实验，然而始终投入零散，阻碍了规模效应的形成。2020年，该险企的战略优先项之一是统一并加快自动化部署，目标是通过实行60多项举措，在5年节约10亿美元成本。突如其来的新冠疫情迫使该险企加快落实标准验证、索赔处理等流程自动化的进程，使得该险企有望从2020年开始每年节约数百万美元。

无独有偶，某电器公司在疫情期间将销售转移至电商平台，目前，该公司正在加强自动化领域的投资部署，强化库存管理、短期需求预报等能力，以支持线上直销业务实现三倍增长。

2.实施简化

实施简化并非新课题，新冠疫情影响下，领导者对于最重要业务部门的关注度上升至前所未有的新高度，此时，简化尤为重要。例如，某零食制造商计划将产品组合削减四分之一，以优化生产流程。前文提及的电器公司则联合制造和物流团队，快速减少了20%的产品组合。

贝恩建议，产品组合外，企业须进一步简化业务流程和组织架构。某些情况下，复杂的业务和产品导致相应的流程变得复杂，后者又会使组织趋于复杂，形成恶性循环。我们观察到，当前，各类企业均在降低复杂度：不仅是受到危机影响最深的企业，即使是从危机中获益的企业（包括科技公司和保健品企业），同样也专注于削减产品和业务线，期待从根本上重塑成本结构。

3.拥抱新的工作方式

新冠疫情推动了在线工作模式不断发展，很长一段时间内，远程办公和虚拟会议仍然会被广泛采用。新的工作方式下，贝恩发现，企业纷纷精简组织架构、流程和团队，迅速调整运营模式，此外，运用工具提高灵活性，以适应新局势。37%的受访高管表示，新工作方式是重塑成本结构的一个关键主题。

例如，印度HDFC银行计划让大量中后台人员转为居家办公模式，这一转变能够帮助企业更好地满足不断变化的消费者偏好，并充分运用服务运营流程。此外，一家B2B企业正在调整销售模式，取消了所有非必要的面对面会议，并希望能够从疫情期间发现的新增长点中获利：远程销售让销售代表覆盖更多的客户，如果表现好，会同时受到客户和销售人员的青睐。

4.提升运营韧性

疫情期间，许多企业在运营方面暴露出弱点。调研中，20%的受访高管意识到提升运营韧性是一个关键的降本主题。全球供应链断裂让各行业的企业措手不及，凸显出在精益供应链和运营韧性之间建立平衡、抵御未来冲击的重要性。很多企业目前正在建立相关流程，以此降低总持有成本、提升响应快速变化的能力。

5.落实透明化和问责制

危机之下，成本和现金管理的透明程度是另一大短板，并且要求企业快速弥补这一短板。很多高管表示维持并贯彻变革十分重要，以及提升控制、决策权和端到端的透明程度，从而落实成本和现金问责制。目前，不少领导者正在调整可获取的信息类型，制定决策的环节位置，实现真正的问责制，并将其作为进行重塑以后的成本结构中的核心要素。


实践中，贝恩建议，企业以合适的成本和现金要素为基础，优先以五大主题为前提，分别立足采购、供应链、销售和营销、服务和支持等每一个部门和业务单元，运用敏捷化的零基思维，采取1-3个大胆而专注的行动，重塑、适应全新的成本转型需求。

· 管理费用方面，很多企业正在重新审视理想的成本结构——例如，当居家办公成为永久的趋势之后，房地产持有量将趋于合理化、精简化。摩根士丹利CEO表示，银行已经“证明即使没有办公室，我们也能正常运作”。塔塔咨询公司宣布到2025年，75%的员工将一直在家办公（疫情之前，该行业的平均比例为20%）。贝恩建议，各行业的企业力争实现商业服务全球化，以此避免遭受颠覆性影响，从而提高韧性，并利用自动化和数字化更快地实现价值。

· 采购方面，贝恩发现，为了避免供应链断裂，表现最好的企业将减少直接和间接支出，并且提高支出的透明度。这意味着企业须明确所需供应商的切实数量，从渴求业务的供应商获得的潜在优惠等手段，整合各项支出。

· 现金管理方面，越来越多的企业意识到有必要提高未来现金管理、优化净运营资本和资本部署能力。而大胆的企业通过预先管理现金，确保自己拥有充足的现金流，以此加快复苏的速度，并同时在能够促进企业面向未来进行重塑的领域进行投资。贝恩建议，作为一种全新的思维方式，现金管理要求企业具备新的透明度和新的行为体系：消除人为控制、未经协调的现金管理流程，采用新的流程来支持实时、快速的决策和精准预测。

方法一：零基重设

为加快摆脱经济衰退期的影响，企业可以采取（Zero-based Redesign）措施，实现具体目标，达到理想的最终状态。

如今，企业面向一个和以往完全不一样的未来，从零开始的零基方法可以帮助领导者明确哪些变化是切实、可持续的，从而让企业确定自身在某个行业和市场环境中的战略和投资态度——通过差异化的投资，在建立附加值较低的能力之时实现“成本最优”，在建立能够给予竞争优势的能力之时做到“业内最佳”。

贝恩建议，企业采用“现状往前/未来回溯”的方法进行零基重设，优化当前的运营，同时开发未来生产效率应用工具。

企业战略零基重设的第一步是评估目前的状态——不仅仅是财务方面的表现（损益表和资产负债表），更关键的是在危机中学到了哪些可以在未来加以利用的经验教训。零基重设同样可以让企业减少复杂度，找到提升自动化的最有效路径，从而建立一套新能力，确保成本不会反弹。

例如，一家旅游公司为了满足未来客户和供应商需求时，重新思考自身业务和盈利模式：根据全新商业环境的要求重新设计必要角色，简化服务交付结构，利用零基方法重新明确客户和市场重点。无独有偶，一家银行在危机初期就制定了重塑举措，同时确保未来的复苏行动符合企业全新的长期战略：相当一部分员工将永久转为在家办公，此外，投资必要的IT基础设施，制定复苏计划，保证那些关键的员工回到办公室工作。

方法二：敏捷工作法

敏捷化的原则是重塑成本结构时候需要做到透明、仔细、灵活多变。对于企业，这意味着要持续测试并汲取经验教训，强化由业务线负责、领导结果交付的机制，并采取其他步骤提升灵活性。实践中，贝恩建议，企业建立更多的敏捷团队，将庞大、冗长的项目拆分为各个小“问题”，同时建立快速反馈闭环，从而减少延缓交付的等待时间。

敏捷化可以实现成果的有效交付，零基重设帮助确保这些结果具有影响力和可持续性。若企业有效结合两者，通过一套组合拳，管好“新常态”之下的“钱袋子”，必将成为复苏期及之后的赢家。