作者信息：
周浩是贝恩公司全球合伙人、大中华区私募股权和兼并收购业务主席

新冠疫情之下，许多重大趋势不断加速发展，对于各行各业造成了不可预见的冲击并且提前迎来“大洗牌”。贝恩基于丰富的商业洞察和实战案例，发现并归纳三大新趋势——线上化、自动化、逆全球化，其中任何一项趋势都足以颠覆某个行业的竞争格局，同时为敢做敢为的公司创造了机遇。

值此开年之际，面对充满不确定性的大环境，以及来自多个层面的短期和长期影响，对于私募股权行业，正是相时而动，厚积薄发的好时机：历史经验表明，市场份额在动荡时期所发生的变化比其他任何时期都大，那些意识到世界正在快速变化并快人一步采取行动的公司最有可能抢占先机，助力投资组合公司逆势崛起，脱颖而出。

本文中，我们将立足三大新趋势，以三家私募股权基金所持有的公司为例，围绕以下问题，重新评估原先的投资理念背后的逻辑是否在“后疫情时代”依然成立：当初所设定的增长战略是否依然正确？当初的承诺和判断是否依然站得住脚？当初提供支撑的假设是否仍然成立？

此外，通过观察市场、客户和竞争对手所采取的措施，我们还将呈现一系列可落地的战略方针，确保该公司的战略组合与市场机会相互匹配，希望藉此为投资组合交付积极成果，并为投资者创造丰厚回报。

计划更新正当时：聚焦三大商业趋势

近年以来，得益于科技发展，距离成本不断下降，与消费者息息相关的购物、娱乐、沟通交流和保健养生等生活方式都发生了改变。实际上，这些趋势在多年以前就初现端倪，本质上，新冠疫情像是一场大规模的消费者测试，为原本在几年之后才会出现的行为按下“加速键”。

01

线上化

疫情考验下，伴随远程办公模式不断推广并且取得不错成效，以缤趣（Pinterest）为代表的公司逐渐意识到，以往斥资将人才集中在一起办公的做法不再合理。为此，缤趣支付了近9,000万美元的违约金，从而取消了其位于旧金山的总建筑面积达49万平方英尺的新总部大厦的租约。

“此之瓦砾，彼之珠玉”，愈发普及的远程办公模式唤起了消费者对于家庭环境的重视。2020年4月到8月中旬，从木材到屋面材料，全线家装类产品供应短缺，导致价格急剧上涨，家得宝公司（Home Depot）的线下客流量比前一至少高出了35%。“以往我们在分析业务时候所参照的基准指数，比如GDP和房价，均不再具有相关性。”家得宝公司CEO克雷格·梅纳尔（Craig Menear）如是说道。

上述相关性的脱钩会持续多久，尚且不得而知。但是，疫情之下，世界各地无数其他CEO和梅纳尔一样，竞相调整战略以适应“新常态”。例如，面对蓬勃发展的新兴交付渠道，亚马逊旗下的全食超市（Whole Foods）以及其他杂货零售商加码布局“仓店一体”式的纯线上模式，完善商品的拣选、包装和条形码扫描等流程。


眼下，各大公司正在尽一切努力变得更快、更智能、更敏捷。在此背景下，通过机器人实现生产线或部分服务交付的自动化，即无人化，是老生常谈的话题。然而，越来越多公司正在逐步扩大机器人、人工智能（AI）和机器学习等技术的应用范围，凭借零基方法优化内部流程，从而使组织活动实现全面自动化，且覆盖销售、仓储、人力资源等各个部门。


在疫情爆发前，很多公司的供应链负责人专注于打造精益、高效的运营系统，向全球化敞开怀抱，积极拥抱规模化和成本优势。但是，美中贸易摩擦等地缘政治变局改变了商业模式。疫情冲击之下，现有压力持续增加：供应链库存余量建设、产业回流本土以及韧性和成本效率之间的再平衡等问题日益紧迫。

致胜未来有妙招：更新投资三大策略

置身不同往常的新时代，贝恩认为，私募股权基金公司应当从以下问题入手，与旗下每一家投资组合公司之间保持充足的流动性：

> 贵公司的客户正在买什么？他们是如何购买的？购买标准是如何变化的？

> 客户的需求发生了怎样的变化？在一系列合理的未来场景假设中，需求的未来变化趋势是怎样的？

> 贵公司从竞争对手中脱颖而出的致胜之道和疫情爆发前一样有效吗？为了跑赢市场，贵公司需要构建哪些新能力？

> 基于以上结论，您目前采用的战略是否仍能助您实现目标收益，从而占据市场强势地位，并为成功退出奠定坚实基础？

进一步研究后，对于处在不同阶段和不同类型的公司，贝恩建议，私募股权基金公司按照以下步骤，制定全新战略、实现精准销售、投资加码自动化，更新投资策略。

1.制定全新战略

以某汽修公司为例。当疫情来袭，高速公路上行驶的车辆突然减少，该公司的生意遭遇当头一棒：车流减少导致交通事故变少，引起需求下降。此时，该公司立即节省现金并调整运营，迅速整合后台业务，如财务开支部门，以及应用机器人等数字技术实现可重复任务的自动化。当业务逐步趋于稳定，如今，未来何去何从成为领导者亟待思考的问题。

对此，私募股权基金原有的投资经营理念是通过兼并收购、开设新店来扩张规模，以此提高该汽修公司在保险公司心目中的地位：后者更加青睐无论客户身处何处都有网点覆盖的汽修公司，值得注意的是，该汽修公司70%的客源是由保险公司推荐的。

“计划赶不上变化”，远程办公模式下，许多雇主发现，如果在通勤上耗费大量时间，工作效率将会降低。长期看，城市高速公路车流量或将因此永久性地减少，令汽修市场下行压力陡增。

尽管上述假设仍待进一步观察，但是，该公司进行了细致的情景分析后，制定了若干条全新战略。

首先，该汽修公司把投资部署邻近业务领域提上了议事日程。实际上，早在新冠疫情爆发之前，该公司已经确定了这部分投资，但是优先级较低。例如开展挡风玻璃维修业务：一方面，城市通勤减少，城区车流量降低，碰撞事故变少，缩减了原本的业务规模；另一方面，郊区和高速公路车流量相应增加，激起更多的飞沙走石损坏挡风玻璃，成为新的利润增长点。

未来，诸多未知因素共同作用并左右消费者行为，该公司的管理层表示，希望增强组织边测试边学习的能力，并采取了一套全新的、更敏捷的规划流程，快速、果断地评估战略选项。

2.实现精准销售

疫情期间，所有去过杂货店的消费者都可能被销售速度所震惊：以往滞销的商品一上架就被一扫而空，而门店却无法迅速补货。基于疯狂的“囤货风”，原本波澜不惊、未来趋势一目了然的行业掀起巨变。

在这个过程中，贝恩发现，凭借热销产品成功打入市场的新生势力品牌突然供不应求，为了简化产品组合，杂货店被迫默认使用大品牌，进一步巩固了后者的市场定位（见下图）。

实践中，初创企业大多拥有必要的资金实现疫后复苏，甚至可能在逆势中增长。不过，疫情直接冲击之下，贝恩发现，众多日用杂货商品零售价值链上的企业纷纷陷入困境。

以一家私募股权基金投资的包装消费品标签生产商为例。通常情况下，一个包装消费品品牌有一个主要的标签生产商和几个备选生产商，因此，标签公司必须以战略眼光考虑投资领域：大部分的印量由主要的标签生产商负责，每家生产商都在竭力争夺主力位置。

最初，该私募股权基金的投资理念是让该生产商借力从同行手中抢占的新生势力品牌，包括一些初创品牌的市场份额。同时，利用世界一流的销售组织促成目标，跑赢整体市场。致胜的关键在于帮助生产商找到发展足够成熟，未来强劲增势有保障的品牌，而品牌规模又不宜过分庞大，使其可以掌控议价权。

疫情期间，该标签公司发现上述品牌被边缘化，于是当机立断，不再授予销售代表绝对自主权，由他们寻找合适的新客户，而是建立了一个新系统：在利用数据发掘最佳市场机会的同时，提醒公司跟随市场的发展动态相时而动。

具体看，领导层通过建立数据库，重新设计了销售流程，估计所有潜在包装消费品客户的支出份额，并与竞争对手进行比较分析。随后，该公司以倾向建模法为基础：利用AI技术进行细分，确定最佳潜在目标品牌（新生势力品牌或成熟品牌），同时基于增长潜力为客户排名。此外，得益于销售团队的知识积累，该公司迅速把工作重心转移至未来增势最为迅猛的领域，并且主动定制销售方案，满足客户相关需求。新的系统不仅提升了公司的灵活性，而且提升了应对未来颠覆性挑战的能力。

3.投资加码自动化

以某轻型建筑设备生产企业为例，在危机爆发前，该企业发展势头强劲，其交易投资理念是采取直截了当的规模化打法：与某个规模更大的竞争对手合并，收购经营不善的独立经销商，将它们转化为公司自有品牌的独家供应商。经由规模扩张，该公司能够以更优惠的价格和更低廉的成本进行采购，扩大地域覆盖，并在此基础上构建数字化营销能力，以全新的方式触达新客户。

疫情之下，该公司产品的市场需求有所增加，然而其运营能力无法跟上业务发展的步伐：停工停产和隔离政策造成劳动力短缺，导致小部分坚持开业的门店积压了大量订单。

面对需求冲击，该公司制定了一系列关键决策，将部分原本在价值创造计划中优先级较低的事项提前提上日程，优先处理。首先，加大对机器人技术的投资力度，实现制造自动化，解决因缺少必需的人手而无法完成生产任务的难题。其次，根据受欢迎程度和盈利能力，对产品进行优先级排序。排队装运方面，为规模最大的、合作历史最长的经销商提供便利。

最后，为了应对资源短缺和库存周转不灵，打造数字化渠道同样上升为首要议题。该公司允许客户通过经销商网络查看库存，与销售代表互动，开创了线上购买——从经销商处提货的模式。如果将新冠疫情的经验归结为一条，即客户需要的其实就是无缝式的全渠道购物体验，而数字化投资则是当之无愧的“无悔行动”。