文 | 韩微文 贝恩公司大中华区总裁，全球董事会成员

多年以来，贝恩始终致力于探究企业实现持续盈利性增长的秘诀。过去25年里，贝恩全球战略专家运用我们掌握的各类工具，经过大量研究和分析，撰写了《回归核心》（Profit from the Core）一书。书中提出， 90%以上的大型企业成功的秘诀是专注于自己的核心优势业务（即“第一引擎”），凭借不断创新、优化可重复的模式，不停扩大业务范围，从而占据领先地位，发挥经济效应。

然而，近十年以来，商业环境发生了改变。贝恩动荡指数（用于衡量主要趋势和事件的相对量级）显示，我们正进入一个市场长期不稳定的新阶段，而上一个相似量级的阶段则是一战到二战结束时。置身纷繁复杂的商业环境，企业想要实现持续盈利的难度越来越大：目前，十家企业里只有一家能够连续10年保持平均水准以上的盈利性增长。而过去10年中，有8家企业所创造的正向市场价值是全球3000家顶尖上市公司总价值的15%。

通过分析最成功的持续增长企业案例，我们发现，成功企业不再仅仅局限于增强“第一引擎”的实力，而是提前转型并点燃了企业的“第二引擎”。

什么是“第二引擎”？

“第二引擎”指的是企业利用已有的规模效应，即“第一引擎”的资产和能力，在内部开创新业务（组织自建或通过收购）。

贝恩发现，成功点燃“第二引擎”的企业，他们的领导者往往拥有初创公司般的创业精力。但相比初创企业，这些企业又能够利用已有的规模效应优势，更加快速地实现规模化，达到快速增长的战略意图（图1）。



通过研究分析100个大型企业的成功案例，贝恩总结出以下三种“第二引擎”的业务类型：

类型1：更新换代“第一引擎”

研究中，有近三分之一的企业通过更新换代“第一引擎”，满足同一批客户的类似需求，取得“第二引擎”的连续成功。我们发现，这类“第二引擎”适合变化相对缓慢的行业，如能源、医疗等。在新技术的推动下，这些企业或将面临着具有颠覆性的新兴行业竞争者，对“第一引擎”产生威胁。有三分之二的受访高管认为，他们五年后最担心的竞争对手将会与现在不同。

例如，以生产石油和气体为第一引擎的壳牌从2015年起将“可再生能源”作为公司的第二引擎，不仅成立了一个独立的部门进军可再生能源市场，还通过一系列收购和合资建设专业能力，取得显著增长。星展银行从2014年开始启动以“数字化转型”为核心的第二引擎，在公司内部鼓励创始人精神和敏捷思维，并重新部署人才发展第二引擎，取得了良好的效果。

类型2：发展与“第一引擎”关联性较弱的业务

研究中，有约一半的企业属于此类“第二引擎”。技术进步、业务边界融合，以及不断涌现的新竞争方式，让固定资本投资相对较低的企业降低了准入门槛，让企业有机会以全新的方式重新发挥“第一引擎”的作用和潜力。

例如，2003年，以二次充电电池起家的比亚迪通过收购秦川汽车，开启了它的第二引擎——汽车制造，并利用在锂电子电池生产上的核心优势，早早打开了电动车市场的大门。随着中国消费者饮食习惯的变化，2017年百胜中国通过收购到家，打造以送餐服务为核心的第二引擎，推出了全新的品牌移动端APP，为消费者提供便利的数字化体验。

类型3：进军全新的业务领域

这类企业选择开创与“第一引擎”无关的全新“第二引擎”，通过改变核心资产和能力，进军新业务领域，并为新业务提供规模化支持。

例如，永辉超市从2011年起开始与数字原生企业合作，对原先以本地杂货经营为主门店进行改革，按照顾客需求分为经济实惠的“红标店”（第一引擎）和针对高端人群的“绿标店”(第二引擎)，包括旗下Bravo精标店、永辉超级物种等。与此同时，永辉通过线上线下运营，不断提升全渠道能力；通过与生态系统内的伙伴合作，获取采购、供应链、物流等方面的新能力，永辉强大的采购能力和成熟的冷链网络是其能够提供侧重生鲜的差异化产品的坚实后盾。

如何打造成功的“第二引擎”

如今的外部环境条件，为企业打造“第二引擎”提供了有利的条件。经过研究，贝恩为CEO总结了打造“第二引擎”的四个关键成功要素（图二）。

1.能够使用“第一引擎”业务的主要资产和能力，在企业内部建立和拓展业务

2.营造“创始人精神”的创业环境，树立鲜明的文化和运营模式，建立规模化业务

3.获取竞争优势新杠杆，降低原本关联性不大或受到严密防护的市场进入门槛

4.瞄准规模庞大且不断增长的市场和利润池



当今世界资本充足，企业更容易收购具备关键能力的公司，也更容易建立技术合作关系。而随着无形资产的增加，人才重新分配的频率和速度大大提高，我们相信，未来，“第二引擎”的故事将会更富吸引力。