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微信朱永磊是贝恩公司全球合伙人、大中华区战略业务主席
蔡晴是贝恩公司全球合伙人
衣食住行，以衣为首。纵观全球服装领域，中国服装行业具有举足轻重的地位。回顾中国服装行业的变迁历程，从经济实用到个性时尚，从追逐国际品牌到国货品牌崛起……近年来，置身急速变化的市场环境下，中国服装行业面临前所未有的挑战，多重压力和竞争之下，中国的服装企业正在经历新一轮转型。
2022年3月起，国内多地疫情散发，鞋服行业是遭受重创的消费品领域之一。如何在“疫情新常态”下带领企业加速变革转型，找到新的行动指南来穿越沼泽，也是众多服装企业CEO亟需完成的任务。
值此交替之际，为了帮助广大服装企业优化升级传统“两轮摩托”的商业模式（即渠道为前轮，供应链为底盘，产品设计为后轮），贝恩结合服装行业的咨询经验，发布归纳提出“四轮驱动”模式，涵盖商品企划、渠道运营、产品设计、品牌建设、供应链塑造五大维度，此外，数据仪表盘和大数据辅助驾驶，希望帮助中国服装企业形成鲜明、统一的价值主张，优化适应全地形的系统化能力，从而开启数字化建设、打造品牌调性、全方位提升客户运营模式的旅程，助力中国服装行业迈向升级换代之路。
贝恩建议，服装企业CEO可以利用四轮模型，从ACT NOW （即刻行动） 和PLAN NOW （运筹未来）入手，制定行之有效的策略：
ACT NOW （即刻行动）：疫情承压下，服装企业依然需要贯彻“以人为本”的思想，以保护员工和顾客为首要任务。以“前轮：商品和渠道”为先，充分利用现有的或加载数字化系统模块，智能调转配产成品，加速产品流通效率，打造“蚂蚁雄兵”式销售，拓展直播短视频、微商城等线上销售渠道，积极盘活库存。在此基础上，简化未来季度的产品线和SKU数量，共同承担供应链的压力，合理柔性排产，制定紧急成本缩减计划，包括关停绩效不理想的门店、缩减不必要的开支，从而在短期内保留现金，稳定并逐步恢复业务。
PLAN NOW （运筹未来）：CEO需要利用内部数据“仪表盘”，启动并与核心职能负责人及时分享跟踪运营数据，以此制定计划来应对低收益的情形。“前轮”持续滚动——加速DTC转型进程，提升线下门店消费体验“惊喜”和单店单人销售坪效，采取继续嘉奖疫情中的高价值客户等方式，加速公域流量转向私域，并为后续变现做好准备。与此同时，“后轮：设计与品牌”发力——结合疫情形成的不可逆的消费趋势（如追求舒适、可持续）规划设计产品，并且重新审视品牌的传播内涵和手段。同样重要的是，夯实供应链底盘——深度绑定优质的上下游企业，洞察疫情中各利益相关者的痛点和需求，建立互助共赢的深度合作关系，如提高业务的灵活度、共同研发、共担原材料采购、现金流互助、供应链区块链应用、股权长期合作等。
行业概览：中国服装企业面临的四重挑战
挑战一：消费者趋理性，行业增长放缓
服装行业的景气度与宏观经济环境以及消费者信心指数密切相关。自1995年以来，中国服装行业先后经历了名牌崛起、渠道为王、资本助力三个时代，自2014年起，进入“慢增长”时期。
2014年以来，中国服装行业的增速开始慢于GDP，步入“慢增长”时期。2014-2019年，中国服装市场零售额的年均复合增长率为6%，贝恩预期，2019-2025年，该数值将下滑至4%。之所以出现上述现象，一方面，消费者普遍调低了对于个人收入和经济发展的期许，中国服装协会秘书长表示，服装消费逐渐从“冲动型消费”转向“计划型消费” ，另一方面，服装企业普遍持有“保命高于保增长”的共识。
作为非必需品，贝恩认为，长期看，服装消费在整体消费者支出中的占比将持续走低。对标美国，鞋服类支出在美国个人消费支出的比重在过去10年间逐渐从3.1%下滑至2.8%，在中国，2019年该数值为6.2%，2021年则降至5.9%。
挑战二：行业壁垒低，同质化竞争激烈
服装行业拥有“大赛道、小企业”的市场特征，对于企业则是入行易、拔尖难。由于行业壁垒和进入门槛较低，因此，新入局者层出不穷。想要致胜服装行业，企业往往要投入大量的资金和人力，从而获得产品、品牌的核心竞争优势，在这个过程中，只有少数头部企业可以脱颖而出。比如，2014-2019年之间，仅有约10%和5%的男、女装品牌跑赢市场。
实践中，贝恩发现，大多数的中国服装品牌因为缺乏清晰的品牌定位，陷入了同质化竞争下的恶性循环。以户外休闲服装、女性健身服饰为例。作为时下热门的服装领域，这些品类受到市场热捧后，往往有大量新品牌涌入。为了压低成本，许多品牌不得不减少在产品质量和原创设计上的投入，造成了产品样式差异小、营销手法雷同的局面，让不少品牌开始寻求新的增长方向。
挑战三：2对两难抉择
抉择1老化 vs. 蜕变
从千禧一代到Z世代，服装消费的主流人群正在悄然发生转变。但是，不同代际人群对于穿衣时尚的理解不尽相同。就品牌而言，随着原有的定位人群趋于老化，“跟还是不跟”成为艰难抉择。如果跟随原有消费者，很有可能走向品牌老化，如果转战新的细分群体，意味着需要面对陌生的消费者并采用全新的增长手段。
面向2025年，国家统计局数据显示，90后和95后逐渐成为服装消费主力人群。相较于80后，这一代消费者成长于物质富足、文化多元的社会环境，秉承不一样的购衣、穿衣哲学。
首先是品牌诉求。新一代消费者格外重视品牌的情感认同，偏爱态度鲜明、有明确价值定位的品牌。此外，他们生长在中国经济腾飞时期，置身国富民强的时代，拥有前所未有的民族自信，更热爱本土品牌。
其次是产品选择。这群消费者视野宽广、个性独立、需求多变，他们乐于尝试新事物，喜爱的元素变化更快，品牌的捕捉难度大。
最后是决策影响。他们不仅是“种草经济”的中坚力量，更容易受到意见领袖和真实用户反馈的影响，还是“体验式消费”的忠实粉丝：相对于外在表象和商品价格，更在意内心的体验和感受，对于情感的需求远大于物质需求，注重消费过程中的主观感受、参与程度、空间环境的体验感。
贝恩观察到，当前，大多数的传统国内服装品牌的品牌内涵不足。设计和销售产品时，采用期货订货制、多层级渠道模式，疏远了消费者，导致难以及时感知市场流行元素，满足消费者的日益迭代的诉求。
抉择2下沉 vs. 固守
如今，中国服装行业的低层级市场依然规模庞大，潜在市场支撑起了城镇服装市场的半壁江山。根据贝恩测算，在整体城镇服装市场中，潜在低层级市场的消费比重高达50%。研究数据显示，2019年，在地级市或者富裕县级市，20-50岁年龄段的消费者市场广阔，品牌若以此年龄段的消费者为主攻对象，各个区间（20-30岁，30-40岁，40-50岁）的市场容量都达到了约千亿级别，优质服装品牌有望在低层级市场迎来增长红利。
消费偏好和行为方面，低层级市场的消费者正在提升生活格调、品质感，向高层级市场靠拢。与此同时，追求稳定、务实的生活态度，也让他们更看重“物有所值”和“品牌/品质保障”。
那些主战场在高层级市场的服装品牌，如何调整产品组合、门店店型、营销手法、经营模式，都是在探索下沉时面临的关键问题。而深耕低层级市场的品牌，需要在提供“性价比”之余，打造品牌差异化的竞争优势。
挑战四：新冠疫情加速全方位转型
2020年，突如其来的新冠疫情在无形中培养了诸多新的消费习惯，对于服装企业全方位转型提出了新命题。
消费需求分化。受到新冠疫情影响，中国消费者对于服装等非生活必需品的支出更为谨慎。在预算有限的情况下，越来越多的消费者秉承“把钱花在刀刃上”的消费理念，将高端品牌和经济品牌进行“混搭”，比如，同时购买高端及经济品牌（如优衣库）。为了应对这个趋势，在规划产品时，服装企业应当重新思考设定品类边界、定义品类角色、设计价格梯度。
重新设定渠道。新冠疫情加速了消费者对于服装品类和渠道偏好的变化，既要求服装企业重新构思各个渠道、触点的定位，又摆出了不少两难的问题，比如，线下门店到底是“包袱”还是“资产”？新兴渠道（如直播）是“蜜饯”还是“毒药”？
供应链柔韧性。供应链周期长是传统服装企业的难点之一，大、小批量订单结合生产的柔性供应链可以缩短生产周期，帮助企业快速响应市场需求。新冠疫情强化了供应链应对需求波动的敏捷性，对于供应链的灵活性和速度提出了更高的要求。此外，新冠疫情的反复也为服装行业带来了更多不确定性，推动企业重新审视、强化供应链韧性，加强抵御风险的能力，保障业务稳定性、持续性。
变革经销模式。新冠疫情冲击下，传统的经销商模式存在四大痛点：第一，无法召开线下订货会；第二，经销商控制现金流，不敢轻易囤货；第三，全国调、转、配效率较低，渠道库存碎片化，难以进行一体化管理；第四，终端消费者的反馈无法及时传递给品牌。
如今，中国服装行业面临短期阵痛和长期发展的双重挑战，传统“三板斧”已经无法有效顺应时代的潮流。贝恩建议，服装企业从商品企划、产品设计、渠道运营、品牌建设、供应链塑造五大角度着手，制定并实施“以市场为导向、消费者为中心”的转型升级战略。需要明确的是，对于转型之路，企业不但需要树立“不破不立”的心态，而且要立足自身情况，渐进设计、逐步推进，进而实现全面转型的同时，建立特长或者培养“一专多能”的优势。
趋势一：商品企划从“拉式”转向“推式”
在从前，服装企业根植于品牌批发模式的期货订货（即“拉式”）。在以销定产的模式下，尽管品牌听取了前线声音，实则以战术上的勤奋弥补战略上的懒惰——往往开发一大盘货品，任渠道商/店长选择，长此以往，引发了“人不聚焦”（目标消费者）、“货太长尾”、“千店千面”等隐忧，品牌调性模糊。
为了赋能产品组合各司其职，并且更高效率地响应市场变化，真正做到“让产品跟着市场变”，“推式”模式应运而生。具体看，置于“推式”模式下，产品结构更加精细、订货模式更加敏捷，完善了服装企业的商品思维和工作方式。
趋势二：产品设计从“闭门造车”转向“广结良缘”
中国服装企业素来以生产见长，在设计方面鲜见原创、对于市场需求的洞察不足。虽然这几年国内诞生了优秀的原创设计，但是，大部分的服装品牌仍停留于模仿或错位的阶段。
想要解攻克这个难点，贝恩建议，品牌怀有开放包容的态度，在开发生态中不断探索、沉淀自身的设计定位：通过嫁接内外部设计资源，实现设计平台的“可延伸性”。“广结良缘”不仅局限于产品设计，在产品工艺方面，不少领先企业通过绑定全球一线供应商，原材料/面料创新频出，表现亮眼。
趋势三：渠道运营从“渠道触点覆盖”转向DTC（Direct to Customer，直达消费者）
提到渠道建设，传统服装企业通常以线下网点触达和线上渗透为目标。而随着电商平台、物流配送体系、消费者运营技术手段的日臻完善，以及反垄断时代平台间开放合作是大势所趋，服装企业亟需构建起跨平台、整合管理消费者数字资产的新运营模式。此外，叠加来自新入局的互联网原生服装品牌的颠覆性挑战，传统服装企业开展DTC转型至关重要。
在DTC模式中，服装企业秉持“以目标消费者为中心”的核心理念，跟随消费者体验路径，布局关键触点：通过私域和公域渠道，直接触达消费者。此外，凭借统一、跨渠道的体验和深层次互动，辅以数据沉淀提升消费者运营水平，并逆向牵引生产和供应链变革。
趋势四：品牌推广从“假大空”转向“树立品牌内涵、强化内容营销”
清晰、连贯的品牌定位是服装品牌得以独树一帜的基础和前提。贝恩发现，传统的服装品牌，尤其是国内品牌欠缺品牌内涵，而营销和终端落地的水平参差不齐，不能很好地通过产品、门店设计、VDM等多个界面表达一致的品牌主张。
想要树立品牌内涵，“讲故事”是一种途径，即传播与产品/品牌创始人/代言人的相关经历或者故事，激发消费者“共鸣”、“共情”，深化品牌与消费者的互动，提高消费者转化率和忠诚度。
趋势五：供应链从“完成合规任务”向“打造ESG（环境、社会与企业治理）竞争优势”转型
服装行业属于高能耗、高排放的产业。2020年，中国确立了“碳中和”的目标愿景，中纺联发布的《纺织行业“十四五”绿色发展指导意见》（以下简称《指导意见》）中明确指出，需要服装纺织行业在绿色变革中做出表率作用。
不少领先的服装企业在持续打造供应“柔性”和“韧性”过程中，已经在积极探索三个环保——原材料环保、制成环保、全供应链环保，努力减少上游供应链的污染排放和碳排放，增加下游资源利用效率，另外，ESG因素未来也是服装企业进行品牌建设的一大亮点元素，能够吸引更多的年轻消费者，并且提升他们的支付意愿。通过以上举措，这些企体期望将ESG进一步打造为核心竞争优势，而非仅仅是达到合规要求。
“两轮驱动”模式适用于服装供给尚未饱和、主流消费者穿衣需求持续丰富和升级的年代。
新旧交替之际，贝恩围绕五大角度，创新提出“四轮驱动”模型，期望全面赋能服装企业致胜新时代。
实践中，前轮负责转向（商企、渠道），后轮负责驱动 （设计、品牌），前轮专注于理性与规则制定，后轮专注于心理价值和制造惊喜，两者紧密合作，底盘供应链打造“柔性”和“韧性”，并在ESG因素融入下保驾护航，服装企业方能适应外部市场、竞争环境的全地形变化。此外，可视化仪表盘用于共享内部数据，做到及时、准确和可追溯，保障服装企业有序推进升级变革方向。
最后，在贝恩看来，“四轮驱动”离不开科学与艺术互相结合，既坚持由品牌主或者主理人打造品牌审美和品牌调性，又通过数字化建设，凭借大数据和人工智能来辅助决策，比如，基于消费者的数据反馈，调整商品组合或优化消费者沟通内容/形式， 从而全方位提升客户运营模式。