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韩微文 是 贝恩公司大中华区总裁 全球董事会成员
随着上海加快恢复正常生活生产秩序的号角吹起，复工复产成为摆在企业面前的又一次“大考”。值此关键之际，贝恩将基于多年以来的咨询经验以及市场洞察，推出【行动在当下，规划于未来】系列专辑，分享面向各个领域的最新研究。
疫情期间，贝恩针对上百位企业高管的一项调研显示：有39%的受访者表示，本轮疫情影响较大，企业3-4月业绩受到冲击；22%的受访者表示，在这段时期内企业几乎停摆；56%的受访企业存在“物流受阻，货无法发到终端”的问题；64%的受访者认为，2022年将会是“艰难的一年，好多企业会被洗牌”。
尽管过去一段时间的疫情反弹打乱了许多企业的发展节奏，增加了不少焦虑，但从另一个角度来看，如今，疫情给整个行业带来的，很多时候并不是新问题，而是疫情前就存在的趋势得到了加速。同理，复工复产也并非一次全新的考试。2020年疫情后不少企业都积累了一定的经验，因此是有章可循的。
早在2020年，贝恩曾总结过应对疫情的三个阶段，即：迅速反应，稳定业务（Protect）；逐渐恢复加速成长(Recover)；面向未来，构建新能力（Retool）。这三个阶段之间需要有良好的衔接和平稳的过渡。我们总结为两个“必要”：
第一，必须要行动在当下。我们已经有一系列的工作可以去开展，包括如何保障员工安全和健康、业务的稳定，在开展复工复产前准确判断疫情影响，迅速反应，维持住“生命线”
第二，必须要规划于未来。中短期，对于需求多快可以复苏，需求在不同地区、客群、渠道的差异化，以及布局柔性供应链和建设中台能力，都需要深入研究和提前规划，赢得中长期竞争优势
贝恩公司大中华区总裁韩微文受邀出席全球服务商理事会线上交流会并发言
复工复产的七大优先事项
贝恩基于在全球市场上的咨询经验，归纳出七大优先事项，以及对应的行动指南。
复工复产后，有哪些宏观经济复苏的可能场景？这些不同场景对我们的业务意味着什么，无论何种场景下，有哪些“无悔行动”是必做的？
根据疫情对需求的冲击和企业复苏形态，我们可以看到不同企业的复苏曲线因行业（和地域）有所不同。比如，食品和饮料行业由于消费者囤货心理，在短期内会有一个爆发式增长。但是，随着疫情影响减弱，消费者囤货消耗、外出消费增加，可能会有一个短期迅速回落的情况。婚庆、奢侈品、部分医疗健康服务（眼科、牙科）可能会出现“报复性消费”。以远程办公、家庭健康为代表的行业则会伴随消费者的观念转变而延续增长的势头。而旅游业、汽车业等行业无论是短期还是中长期都将持续下行。
处于不同赛道、不同的行业，对短期的判断将决定企业未来发展的路径。
各行各业的重启情况各不相同。我们以消费零售业为例，管理团队需要考虑几个问题：如何分阶段规划线上和线下门店的重启？需要对店铺环境进行什么改造？对商品、陈列和库存管理需要做出哪些改变？同时，还要考虑在复工复产时间表和资金方面，哪些是可以承受。在执行过程中，也是最为重要的，需要哪些运营规范来确保顾客和员工安全？
我们认为，首先要明确哪些门店需要复工复产，哪些则应永久停业。针对决定恢复营业的门店，制定分阶段的复工复产时间表，妥善决策各门店的运营模式（如全面向客户开放，或只负责履约配送，限制客流和营业时间）。
在这个过程中，通过监测关键指标（如消费者情绪、复苏情况），评估资源限制（如门店财务状况、一线队务人员需求、现金限制），对线下和线上门店复工复产计划的推进速度进行动态调整。此外，确定重新营业所需的核心货品，同时迅速调整线下和线上门店的库存水平和商品成列，包括全面调整门店布局等。最后，为门店潜在疫情风险起草应急预案，做好准备在必要时以门店为单位迅速缩减业务。
第一，保障个人健康和安全。通过执行严格程序，对阳性病例采取措施，包括但不限于员工风险分析、筛选/测试层序、隔离政策、个人防护设备指南等
第二，打造主动减少疫情传播风险的工作场所。如按照红蓝队各50%的员工比例交叉返工，实现50%以下的到岗率或现场办公的比例，尽可能减少疫情传播风险
第三，保持居家和办公室办公相结合的混合方式。分门别类划分可持续居家工作的工作/必须现场办公的工作/混合办公的工作，并针对新的混合办公方式制定工作规范
第四，灵活调整人事政策。根据员工面临的风险水平调整薪酬和福利，包括专门的奖金或福利以及薪资水平
第五，严格出差政策。以不同地区的防疫政策为基础，实施严格的出差规定和出差行为规范来阻止疾病传播
第六，完善外部互动。与第三方互动时，采用多样的互动形式，并对外部参与者进行风险筛查
贝恩发现，许多趋势在疫情之前已经显现，比如数字化转型、远程办公等，疫情加速了上述趋势。此时，企业应当回归初心，投入精力洞察消费者趋势，与消费者紧密连结。
以消费品企业为例。本轮疫情下，社区团购、拼团快速发展，对于企业打造柔性供应链，强化中台能力提出了更高的要求，那些抓住新兴模式机会，建立BC一体化的全新渠道模式的企业将脱颖而出。未来，消费者回归店内购物以后，对于安全与人性化环境期待更高，重塑门店角色和客户体验也是大势所趋。
5、全局考虑，重建供应网络
这次疫情，企业遇到最大的困扰之一就是供应链和物流。在我们的调研中，超过一半的企业都面临物流受阻的问题，大家都意识到了供应链韧性的重要性。
我们认为，首先，要积极协助现有供应商，满足预期需求。谁是最重要的供应商？如何帮助关键供应商及时复工来满足客户需求？当客户需求持续快速变化，我们怎样灵活扩大或缩小供应链？
其次，寻找新供应商，提升供应链韧性。随着全球环境和消费者情绪的不断变化，我们需要开始与哪些本地供应商合作，以提高未来韧性？我们是否有快速流程来审核替代供应商的资质？
最后，改善企业的物流和可见性。我们是否清晰地掌握供应链来源、安全性和稳定性？是否采取了必要预防措施分散疫情风险？上游供应链地相关变化如何影响我们物流/运输需求地地域分布？新的客户需求如何影响我们地运输需求？
短期受疫情影响，企业已经在着手重新制定今年的预算。从中长期来看，根据不同行业的复苏曲线，如何规划未来不同业务板块的方向，更好地适应未来地不确定性，预防可能卷土重来的疫情？
我们认为，流动性是第一位的，当市场下行比较困难的时候，依然是“现金为王”，确保有足够的流动性来重启业务，并建立资金储备，以便在未来采取攻势、主动出击。其次，考虑改变所有权结构，为灵活重组、业务重塑奠定基础。最后，主动与投资者沟通新的商业计划和资金状况，把握潜在并购机会，加速走出疫情危机。