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叶桢 是 贝恩公司全球合伙人、大中华区绩效提升业务主席

刘洋 是 贝恩公司全球合伙人、大中华区零售业务主席

近期，各地疫情反复给企业带来一轮又一轮压力测试。在这场极限挑战中，外部环境不容乐观，市场环境变化不定，原材料价格持续上涨，消费需求下降，虽然短期有基础商品的囤货需求，但如何应对后疫情的消费低迷是眼下企业最为关注的议题。

面对成本上涨压力，企业往往采取“提价增营收，控费降成本”的核心措施，以保障利润水平。但提价对景气行业或可见成效，对大部分企业来说，降低企业运营成本并提高运营效率，才是更为立竿见影，可持续地帮助企业脱困的有效途径。

贝恩认为，“零基降本”作为一种科学、全面、有突破性的思维与方法，以战略方向和增长驱动因素为基础，制定规划和预算，能够助力企业更有效地实现成本瘦身。实践中，应重点分析企业面临的内外部挑战，把握四大抓手，以确保战略落地和实施效果，从根本上打赢“瘦身战”。

宏观层面：艰难时刻，多重挑战

自2020年全球疫情爆发以来，全球经济遭受重创，中国经济增速放缓并持续承压。房地产和基建投资受国家调控，较前几年明显回落；消费作为拉动经济的主要引擎复苏缓慢，2019至2021年社会消费品零售总额平均增速4.0%，低于疫情前水平；出口虽于去年增长迅速，但今年以来受疫情影响回落明显，4月出口总额同比仅增长3.9%。

原材料方面，在疫情引发的供需错位、货币宽松政策、通胀等多重因素的叠加影响下，全球大宗商品价格涨幅显著。例如，铜价较低位水平翻了一番；国内钢材价格较疫情前上涨约40%；塑料价格升幅近一倍；国际原油价格近一年震荡攀升，今年一季度涨幅超50%，创下十年来新高。各主要原材料价格的持续上涨已逐步传导至各行各业，首当其冲的是制造业及其产业链中下游。

消费方面，随着近期国内防疫措施收紧，需求进一步受到抑制。国家统计局数据显示，3月社会消费品零售总额同比下降3.5%[1]，自2020年8月来首次出现负增长；4月份影响加剧，同比下降11.1%。具体看，除防疫物资相关品类增速有所加快， 4月部分行业因需求下降同比出现较大降幅，包括汽车（-31.6%）、金银珠宝（-26.7%）、餐饮（-22.7%）、服装鞋帽（-22.8%）、化妆品（-22.3%）。在供给端，疫情严重地区由于停工减产、交通物流不畅，部分制造业、外贸企业的日常生产经营受到制约，营收下滑显著。

企业层面：降本瘦身，迫在眉睫

在上述环境和因素的作用下，众多企业再次进入至暗时刻——收入与成本双面承压，盈利下滑风险巨大。尽管疫情发生以来，企业积累了一定的抗压能力和经验，但在短期内，降低运营成本作为帮助企业破局自救、摆脱生存困境的最有效途径，已经刻不容缓。从中长期来看，经过疫情洗礼所收获的战略落地经验，能够帮助企业管理层更好地把握降本抓手，为后续企业加强科学高效的“减脂瘦身”管理能力打下扎实的基础。

基于贝恩多年来在绩效提升领域对大量企业的案例研究，我们发现，在传统降本项目的执行过程中，企业通常基于过往数据、利润要求等输入来设定最终的降本目标。这种做法往往“治标不治本”，缺乏对实际降本空间的深度挖掘，容易死灰复燃。在落实过程中，“控制人头”、“削减费用”、“供应商砍价”等常见的降本抓手，容易造成“一刀切”，伤及企业根本，影响企业核心能力建设进程，例如：削减核心研发投入、减少人才引进等，导致企业营收、利润均陷入困局。

贝恩认为，“零基降本”作为一种科学、全面、有突破性的思维与方法，以增长驱动因素为基础制定规划和预算，能够助力企业更有效地实现成本瘦身。“零基”思维方式的核心是跳离常规现状，从“零”出发，围绕战略目标与举措，厘清核心战略事项与运营活动，基于核心业务需要，自下而上规划资源配置、运营部署以及组织构成。在执行“零基降本”过程中，通过重新梳理当前运营模式，简化组织流程，为企业重新注入活力与动力。通过区分有效、低效或无效开支，去除冗余、减少不必要的浪费支出，确保每一分钱都花在刀刃上。

相较于传统降本模式，“零基降本”有三大主要优势：1）抛开现状束缚，摒弃不合理成本或无效费用支出，一次性彻底优化；2）实现企业轻装上阵，兼顾未来企业发展需要；3）通过瘦身转型，重构企业运营模式，避免瘦身反弹。

贝恩建议，企业在进行“零基降本”时，应从以下四方面入手，以确保战略落地和实施效果，从根本上打赢“瘦身战”。

抓手一 谁来干：一把手亲自督战，自上而下推动零基变革

“零基降本”是典型的一把手工程，需要由企业CEO与CFO联合掌舵，带领核心管理班子全员参与，打通各职能领域壁垒，自上而下推动企业零基文化构建与管理思想转变。值得注意的是，与各职能“立军令状式”的传统降本方式不同， 全年一次性降本目标的实现不再是衡量管理层绩效的唯一指标。“零基降本”讲求的是实现降本目标的同时，提升成本与费用支出的可视性，助力企业看清“钱花哪儿了”，判断“钱花得值不值”。CEO与CFO们作为企业零基降本转型的倡导者，下场亲自督战，统一核心管理班子目标与意识，对于“零基降本”目标达成至关重要。

抓手二 干什么：放眼全局，端到端全域覆盖

“零基降本”的应用范围不仅限于单个职能，亦覆盖企业端到端前、中、后台职能，有别于企业传统降本“小修小补、见好就收”的做法，“零基降本”瞄准一切不合理或无效的成本支出与浪费事项，包括：直接与间接采购成本、仓储物流、固定资产、营销费用、行政费用、研发费用、人员成本以及各类流程效率带来的隐性成本，不留盲区与死角。

以国内某头部食品企业为例。近年来国内原料成本上涨，消费者选择增多，行业竞争加剧。该企业每年推出大量新品以满足市场与消费者需要，但营收增长乏力，各类运营费用支出高企，利润水平不断受挤压，企业亟需通过瘦身转型摆脱业务僵局。在CEO的推动下，企业运用“零基降本”方法，重塑成本管理模式，实现降本增效，巩固企业基础保障业务长期发展，具体措施包括：设立成本中心责任制、产品组合精简、组织能力提升等。通过6个月的时间，精简约55%的无效SKU，当年实现约4%近亿元人民币的成本和费用节降，折合年化8%成本、3%EBITDA提升。

抓手三 怎么干：成本重塑组合拳，以节约促增长

企业在实施“零基降本”时，通过行业领先实践对标，识别核心“减脂”领域是快速显现瘦身成效的重要途径之一。看似与传统降本“哪儿贵，砍哪儿”模式类似，但在执行过程中，“零基降本”打的是一套组合拳，除了关注“贵不贵”，亦要关注“要不要”和“对不对”，以业务活动或流程成本投入所带来的价值作为判断依据，形成成本与运营模式优化举措。锁定“什么要做”，去除多余动作，与此同时，探索“怎么做更好”，比如加速引入自动化与数字化工具提升效率、构建共享服务中心最大化规模效应，转移低效高成本价值链（外购）等，实现进一步效率提升与成本优化。

以某跨国汽车经销商集团为例。随着国内汽车行业变革、数字化创新步伐加快，该集团传统庞大的汽车经销商组织与运营模式难以跟上外部环境变化，未来业务发展堪忧。在明确零基转型目标后，在集团总部高层的大力推动下，零基转型覆盖了总部职能部门至各地经销公司，经过一年多诊断、设计、实施，基于零基思维，大幅引入数字化与科技工具，减少门店低效人工作业、简化运营流程，并通过集中化采购、后台职能运营模式重构，实现降本增效，最终达成年化8-10%费用的节降（逾亿元），提高人员效率与效用，加速客户数字化转型进程。

抓手四 何时干：小步快跑，敏捷推进

面对经济下行、疫情反复、市场不确定因素增加等多方面挑战叠加，传统降本模式失灵，企业实施“零基降本”犹如壮士割腕，时不我待。企业可以抓大放小、针对重点机会小步快跑，通过敏捷方法论，迭代打磨可复制降本手段，逐步向全公司推广。同时结合企业运营模式的逐步调整，将零基思维植入企业常态经营理念，从组织、人员、流程、科技工具等各方面变革推动企业瘦身转型，并设定阶段性复盘机制，保障瘦身效果的可持续性。

如何开始？

降本提效并非粗放式的“一锤子买卖”，企业当前面临的挑战与困境在未来短期至中期仍将持续。应对后疫情时代“新常态”，增加业务灵活性与运营模式韧性，在环境变化、市场冲击与不确定中不断探索新生机，是企业亟需构建的核心能力。对此，我们建议企业从以下几方面着手行动，着手实施“零基降本”：

回顾业绩近期表现与趋势，预判22年最坏情形，以及未来三年最好及最坏情况，做相应的情景分析与规划

整个高管团队拉通变革决心与定力，艰难时刻更要上下一心，力出一孔

积极讨论短期与中期应对之策，开源节流两手抓，合理并充分应用“零基”思维与方法

结合企业行业特点与自身情况，识别瘦身优先领域制定计划，避免大刀阔斧伤及业务根基

“零基降本”作为一项企业战略性与实操性结合的成本变革转型工程，已成为企业生存法则中重要的一个章节，需要CEO与管理层痛下决心，明确企业变革愿景，推动组织文化与能力提升；执行过程中，酌情借助外力，合力推动，带领团队把握市场机遇；通过推动企业零基文化变革，持续巩固，提升企业竞争力与生命力。