今年第二季度以来，全国各地散发疫情，贝恩针对上百位企业领导人的一项调研显示：有39%的受访者表示，本轮疫情影响较大，3-4月业绩受到冲击；22%的受访者表示，在这段时期内企业几乎停摆；56%的受访企业存在“物流受阻，货无法发到终端”的问题；64%的受访者认为，2022年将会是“艰难的一年，好多企业会被洗牌”。

贝恩公司全球合伙人、大中华区高科技业务主席 成鑫 表示：“如今，我们正站在短期冲击和长期结构性变化的路口，值此承上启下的关键阶段，高科技企业需要深度思考未来战略，平衡风险与选择，进行有效预测、提升适应能力、增强企业弹性。“

为了助力广大高科技企业致胜疫情常态化防控下的新变局，贝恩公司携手海德思哲（Heidrick & Struggles），双方基于丰富的管理咨询经验和最新行业洞察，围绕“行动在当下，规划于未来”主题，于2022年6月与国内外高科技、智能设备和智能家居行业的头部企业CEO和高管层展开第一期闭门研讨会，分享高科技企业面临的内外部挑战和相应举措，并展开互动讨论。

贝恩公司资深全球合伙人 丁杰 认为：”置身疫情新变局，与时俱进方能破局前行，对此，我们鼓励CEO们从面临的行业挑战和底层商业逻辑角度展开思考。比如，在新变局下，所在的企业面临的最大挑战是什么？为了应对这些挑战，如何在不同的、相互冲突的各种各样的矛盾目标之中来寻求平衡？例如，怎样解决现有业务的复杂性？以及提升现有商业模式的速度，并跟上市场环境的节奏？怎么努力开展新业务和新发展方向？“

实际上，尽管过去一段时间的疫情反弹打乱了许多企业的发展节奏，增加了不少焦虑，但是，从另一个角度来看，如今，疫情给整个行业带来的，很多时候并不是新问题，而是疫情前就存在的趋势得到了加速。同理，2020年新冠疫情爆发以后，不少企业都积累了一定的经验，因此是有章可循的。

早在2020年，贝恩曾总结过应对疫情的三个阶段，即：迅速反应，稳定业务（Protect）；逐渐恢复加速成长(Recover)；面向未来，构建新能力（Retool）。这三个阶段之间需要有良好的衔接和平稳的过渡。我们总结为两个“必要”：

第一，必须要即刻行动（Act Now）。我们已经有一系列的工作可以去开展，包括如何保障员工安全和健康、业务的稳定，以及准确判断疫情影响，迅速反应，稳定业务，维持住企业的“生命线”

第二，必须要规划未来（Plan Now）。中短期，对于需求多快可以复苏，需求在不同地区、客群、渠道的差异化，以及布局柔性供应链和建设中台能力，都需要深入研究和提前规划。在长期，基于前期的预判，深化疫情爆发前已经呈现出的发展趋势，适应新的市场价值主张，从而构建企业的“新能力”

贝恩最新研究：新变局下的七大优先事项

贝恩基于在全球市场上的咨询经验，归纳出七大优先事项，以及对应的行动指南。

1、情景预判，制定战略蓝图

无论是宏观形势，还是所在的行业，领导人都需要立足实际情况，重新预判可能的情景，思考行业的曲线和规则有没有发生变化。根据疫情对需求的冲击和企业复苏形态，贝恩发现，不同企业的需求复苏曲线因行业（和地域）而异，通常情况下可以分为六类“需求曲线”（图1）。

图1 需求复苏曲线因行业（和地域）而异，但一般可以分为六类“需求曲线”

2、阶段规划，重启业务网络

在新变局下，企业应当积极调整并优化“人、货、场”的布局，包括分阶段规划线上和线下的重启、改造店铺环境、改变商品的陈列和存货管理等。

3、安全返工，优化人事管理

现阶段，这是企业最重要的任务。企业要坚持以人为本的理念，转变政策、基础设施和个人行为，从而减轻人群和个人风险。

4、回归初心，增强客户连结

凭借灵活多样的方式，激活消费者和客户需求，并为其未来的需求变化做好准备，以及借助新型技术强化保障消费者和客户的安全。

5、全局考虑，重建供应网络

这次疫情，不少企业遇到最大的困扰之一就是供应链和物流。在我们的调研中，超过一半的企业都面临物流受阻的问题。对此，我们建议，企业首先遴选出重要的供应商，然后缓解与供应商之间可能存在的紧张局势和流动资金压力，通过合作，将需求预测重新常态化，在这个过程中，采取新的安全保障措施也是必不可少的。

6、更新业务规划，建立组织弹性

在业务规划的基础上，调整投资者预期和所有权结构，比如，短期内把握收购兼并机遇，从而稳定现金流动性和财务状况。

7、全员合力，卓越带领复苏

领导者要动员整个组织顺利度过恢复期，并能充分应对可能会有的疫情反复。

海德思哲洞察：2022复工复产后企业所面临的内部挑战可能逐步超过外部挑战

2020年以来，海德思哲连续三年跟踪调研了主要来自欧美国家的169位企业高管，预判疫情对所在公司的业务走向。研究显示，2020年和2021年，受访者普遍认为，外部因素对于企业的业务发展影响更大：既包括AI、大数据、数字化等新技术的冲击，也涵盖了应对疫情的政策法规、所在行业内在逻辑的变化和地缘政治因素。值得注意的是，在过去2年中，中国之外的受访者对未来逐渐乐观，他们认为疫情有望快速得到控制并恢复常态。

今年以来，伴随疫情趋稳，研究表明，越来越多的受访者认为，展望未来，企业面临的内部挑战可能逐步超过外部挑战

（图2）。

图2 2022复工复产后企业发展所面临的内部挑战可能逐步超过外部挑战

具体看，内部因素有四个组成部分。第一，现有关键人才的流失，和缺乏面对新一轮疫情、新的挑战所需要的那些能力和技能。第二，如何有效管理远程工作和交替上班的新态势。第三，疫情之下，企业如何培养用户和业务数据的分析和应用能力，这一点格外重要。第四，对00后员工的招聘和保留。

与此同时，海德思哲基于组织和人力资源维度，分门别类总结出受访企业可以采取的七类举措。首先，很多公司会调整组织架构，从而降本增效；第二是重新评估企业的战略目标；第三是调整高管团队；第四是变革企业文化，变革企业文化的重心是增强企业的向心力和提高企业创新的能力；第五是在公司层面评估并提高董事会的有效性；第六是定义或者重新聚焦组织使命；第七是各个企业逐渐认识到各种形式的灵活用工，比如外包和合同等机制。

高科技和先进制造企业的四大应对之道

01、全方位数字化转型：从产品/服务为中心，到以业务为中心

疫情影响下，数字化的重要性与日俱增。某全球领先的云服务和高科技企业的领导人表示，如今，不同行业的企业纷纷开始关注数字化如何赋能业务，因此，数字化已经不仅局限于提供单一的产品或服务，而是要聚焦以业务为中心，将数字化转型渗透至渠道、营销、内部管理、组织和人才等多维度，全方位推动业务增长。

比如，该企业内部已经展开了一系列变革，从过往的以产品为中心，转向以行业为中心：将团队按照行业划分，与不同行业的CEO/CMO深入交流、了解需求，换位思考，设身处地探讨数字化如何切实解决业务难题，向其推荐并销售本公司最适合的产品和方案。

以制造业为例。在全球供应链受限的背景下，制造企业希望通过数字化，尽可能实现需求、供应、生产的匹配，包括使用数字化工具进行工厂和库存管理，及时、准确掌控生产能力并分配至不同的国家的工厂；通过营销体系数字化，了解不同区域的客户需求并有的放矢展开营销。

以医疗行业为例。伴随在线诊疗逐步兴起，数字化助力企业远程管理患者和进行诊断，而数字化医疗解决方案的内涵则更加丰富：不仅有医疗仪器本身，还有AI诊断，甚至帮助企业打通IT系统，实现一体化。

在本次的交流环节中，某中国领先的智能照明解决方案品牌的领导人也分享了该公司对于数字化的理解和实践。这家公司下设3000多家门店，尽管是传统产业，但是积极融入数字化浪潮，有效赋能零售终端的管理和快速响应。数字化转型的思维也渗透到了产品端，这家公司致力于从照明产品的供应商转向全屋智能照明解决方案的供应商，比如采用智能AI等轻智能，并和其他合作伙伴打造智能生态圈。未来，该公司还希望能够成为家庭照明的“裁缝”，帮助不同家客户量身定制个性化的、健康可控的照明环境。

02、优化升级中后台能力：提升供应链韧性

疫情叠加地缘政治，对于企业的供应链提出了前所未有的考验。以某全球领先的智能设备和消费电子企业为例，该公司的客户遍布全球，生产制造则主要在中国。2020年初，武汉爆发新冠疫情时，旗下手机和平板电脑工厂不得不停产，产能的下降深刻影响了全球供给，而此后复工复产带来的新挑战，比如怎样安排工人有序生产、恢复产品交付等，都成为了该公司的新课题。

为了应对不确定性，今年起，该公司决定把更多国家纳入供应链布局，宣布在多个国家扩建和扩大产线，努力提升生产、运输等一系列供应链韧性，增强供货效率。

此外，作为一家本土的国际化公司，该公司还遭遇地缘政治的挑战。比如，俄乌战争背景下，此时，凭借供应链韧性，能够帮助公司管理在途货物和订单，从而既能满足各国的政策法规，又能最大程度满足客户的需求，保障客户服务。

另外一家中国领先的家电品牌也受到了地缘政治的冲击，整体上，这家公司2/3的业务是内销业务，1/3是出口及出海的业务。从前，该公司大部分的供应链都设在国内，无论是厨房用品，还是小家电和大家电。今年以来，随着外销业务急剧下降，且内销补不上外销，这家公司国内的货物难以运输到国外，同时，意识形态的影响下，很多市场希望优先从越南和东南亚供货，供应链面临双重考验。对此，该公司正在拓展东南亚供应链，建立更多高端技术能级和人才能级的厂商，做出更平衡、更安全的选择。

在交流中，某中国领先的智能照明解决方案品牌领导人分享了如何应对严峻的供应链考验。该公司拥有3000多家门店，疫情封锁期间，这家公司主动派驻销售团队进驻小区，通过与物业合作的方式，将照明产品和设计送到每家每户。

03、组织和人才：数字化赋能，形成灵活的治理结构

在全球化的环境下，不同国家和地区都在招揽人才、扩展业务规模，组织和人才管理也要同步升级，尤其是许多员工在未曾谋面的情况下，要建设互信的企业文化。

对此，在分享环节，某全球领先的云服务和高科技企业的领导人表示，远程办公时，企业要通过数字化，把经常使用的工具形成常态，提升工作效率。第二，培养数字化人才和构建数字化为中心的企业文化是各行各业都亟需提升的“软实力”，从高管层到一线员工，都要拥抱数字化，对于数字化工具有各自的理解并且熟练运用，将远程协同落到实处。

针对多股东企业如何调整治理结构的问题，某中国领先的家电品牌的做法是与公司的大股东、股东会、董事会达成新的决议，致力于让公司治理更适应本土，能够更随机应变，不管是产品层面、收购层面、投资层面，都赋予执行高管相应的权力，从而灵活响应市场。

04、提振业务能力：短期敏捷应变，长期谋划长远

疫情新变局下，不同的公司受到的影响各不相同。交流中，一部分影响较大的公司面临资金问题，比如资金收款难、利润大幅下滑、原材料迅猛上涨等，如何活下来至关重要。

以某中国领先的智能照明解决方案品牌为例。该公司逐渐走向2G端，迎接政府的项目，进入政府背景的采购平台和地产平台，开拓新商业模式的同时，谨慎管理资金流。

某中国领先的卫浴品牌的领导人谈到，该公司首先聚焦提升渠道力，特别是提振线下经销商的信心，与经销伙伴同进退，关注利润空间，同时也要平衡好集团的出货利润。第二，精简SKU，尽可能集中所有的前线资源，让后端避免浪费，比如，新品全部上到位，有50%以上能够成为未来的爆品，减少内耗。第三，敏捷迭代、重建组织结构，节约人工成本，整体化提升人员的效率。

对于短期内有增长的公司，比如，云服务和高科技企业需要谋划长远，建立属于自身的长期竞争优势。

平衡风险与选择：有效预测，提升适应，增强弹性

如今，我们正站在短期冲击和长期结构性变化的路口，值此承上启下的关键阶段，企业需要深度思考未来战略，平衡风险与选择（图3）。

图3 我们建议CEO在新变局下进行深度思考

第一，有效预测，开展情景规划。这是企业制定战略的基础，实践中，融合各种不确定因素，比如地缘政治、供应链转移、数字化转型速度变化等，思考未来可能有的场景。

第二，提升适应力。通过不断实验和学习，保持进攻性，在此基础上，培养学习能力和新业务的建设能力，创造第二引擎。

第三，增强企业弹性。在一些重大投资决策中，采用“小步快跑”的方式，布局全球，增加供应链的弹性。在这个过程中，弹性不仅包括经济角度，还包含未来潜在的政治、地缘等因素，可能都会带来冲击。在中国，企业要致力于成为优秀的中国公民；在全球，也要成为一个好的世界公民，这些都值得企业进一步思考。