曾伟民是贝恩公司资深全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席
夷萍是贝恩公司全球合伙人,亚太区汽车业务联席主席
上一期中,我们介绍了机械设备行业正悄然向三大“机械+”方向拓展,以此建立新的护城河。在这一期中,我们将关注机械设备企业如何挖掘数字化解决方案的潜力,通过呈现转型过程中的常见的误区和挑战,并提出五条应对举措,助力企业克服一系列潜在的障碍,从而加速方案落地,顺利实现转型。
近年来,数字化浪潮已逐渐渗透机械设备行业的多个环节,涵盖产品开发、制造、销售、服务等,许多企业以数字化为抓手,极大提升了效率、生产力和客户粘性。
值得注意的是,除了优化运营,数字化可以赋能企业商业模式转型:从传统的“以产品为中心”转向“以解决方案为中心”。实践中,伴随行业竞争加剧、硬件创新放缓,过去的模式难以维持企业的增长及盈利性。置身崭新的模式下,企业可依托数字化和技术创新,有机结合硬件、软件和服务,为客户打造定制化的解决方案。贝恩发现,“以解决方案为中心”的模式既能提升企业的利润率、推动增长,又能够强化与客户的关系:以工业自动化领域为例,解决方案业务已跃居增长最快的细分市场(见下图)。
图 在工业自动化领域,解决方案业务将成为未来收入增长引擎
数字化解决方案的常见误区及挑战
尽管越来越多的企业已经认识到数字化解决方案的战略意义,但是,往往囿于两大认知误区,仍怠于行动:首先,数字化转型及相应的运营、组织升级是一个长期的过程,需假以时日才能充分展现成果,让许多企业产生了可以从长计议的错觉;其次,大多数企业对于数字化、新技术已有一定的投入,然而,这些投入普遍缺乏系统性,领导者却可能错误地认为变革已稳步推进。
贝恩此前针对不同行业约1,200家企业的调研显示,在数字化转型方面,仅有不到5%的受访企业实现或超越了既定目标,大多数的企业低估了转型难度。此外,很多企业也低估了转型的潜力,具体表现为,仅仅看到了数字化对于降本、优化流程的价值,未能深入挖掘其对于收入的贡献。贝恩在2019年开展的一项针对205家工业企业的调研表明:数字化转型处于领先地位的受访企业,在竞争中制胜的可能性比落后企业高出四倍,而那些较落后的企业,整体业绩不如竞争对手。
基于多年的机械设备行业咨询经验,贝恩归纳出企业在推动数字化转型、建设以解决方案为中心的业务模式时常见的五大误区及挑战。
1、客户生命周期的收益模式发生变化
未来,企业的收入将从过去的一次性产品销售,转变为定期收取费用,在此背景下,客户全生命周期的收益管理更加复杂。
2、资产负债表发生变化
新的收益模式下,从前那些销售后即转移所有权的产品,可能被纳入机械设备企业的资产负债表中,从而改变了企业的风险特征、融资需求。
3、运营模式面临变革
不同于硬件产品,企业需要重新设计解决方案的开发、销售模式。与此同时,新模式对于企业管理层、员工都提出了新的能力要求,比如销售解决方案的能力和人才的数字化胜任力等。
4、创新周期加速
传统的工业产品的创新周期往往历时数年,但是,解决方案通常需要每6~12个月更新一次。
5、接入生态系统
成功的解决方案需要与客户内部流程深度整合,所以,企业需要拓展与生态系统伙伴的合作,确保落地和兼容性。
五大举措助力数字化解决方案落地
通过开展试点,企业能够在低风险的情形下探索新业务,然而,全面推行新模式往往需要历时数年。对此,贝恩总结出五条举措,助力机械设备企业落地数字化方案:
01 审视利润池、识别潜在的竞争对手
机械设备行业的利润池面临两大变化:一是传统产品及服务面临同质化和低价竞争,利润承压;二是基于数字化、科技的产品及服务涌现,利润空间更高,因而吸引了更多的入局者。放眼未来,随着市场边界不断模糊、进入壁垒变低,过去的供应商、客户都可能成为潜在的竞争对手,机械设备企业应当居安思危。
02 制定清晰的愿景
对于传统市场,企业在制定进入战略时往往从分析市场规模、设立目标市场份额入手。对于数字化解决方案业务,企业则需要更具备战略思维,清晰定义愿景,平衡两方面的考量:其一,数字化解决方案是全新领域,企业可以定义自身玩法、培育新市场;其二,开展新业务所需的投入,与覆盖场景宽度、技术栈整合程度正相关,在资源稀缺的情况下,领导者要聚焦与整体战略、核心客户需求最以某跨国食品加工设备企业为例。该企业发现,数字化解决方案能削减高达1/3的客户工厂的运营成本:通过使用传感器,远程监控设备状态,客户可以提前规划维保工作、缩短停机时间,显著降低运营成本。该企业设计了对应的解决方案和变现模式,向客户承诺了设备可实现的技术指标,并收取相应的费用。测算显示,该业务若全面推广至现有客户,可为该企业带来每年数亿美元的额外收入。
03 精准定位高潜客群,打造针对性方案
想要打造成功的数字化解决方案业务,要求企业建立有别以往的竞争优势。在传统硬件业务中,产品是成本大头,因此,企业的致胜要素是产品领先,采取聚焦规模的玩法,即通过规模效应降低成本,再将节约的成本投入到新产品研发中。相比之下,解决方案业务还涵盖了高毛利的软件和服务,弱化了直接成本对竞争力的影响,如何更有效地获取、留存客户成为制胜关键。那些领先的企业往往能够精准划分客群,将资源投入到高潜客群中,从而最大化客户带来的长期价值。
喜利得是一家总部位于列支敦士登的制造商,专门生产电动工具、紧固系统和其它建筑业、制造业用品。该公司注意到,运用数字化工具可以显著提升建筑业的生产力,但是,中等规模的建筑承包商尚未大规模采用该类解决方案。针对这一细分市场,喜利得去年收购了位于旧金山的建筑科技公司Fieldwire,其软件定位于帮助承包商协调现场施工人员,据报平均能够提升超过12%的生产力。
04 明确路线图,合理选择自建/合作/收购,打造新能力
在中国市场,生态系统思维尤为重要:过去十年中,成熟的互联网、科技生态已经汇聚了大量数据、科技、人才,传统机械设备企业若能充分利用成熟的外部生态,可以事半功倍,实现双赢。以三一集团为例,通过与腾讯合作,双方共建了物联网平台、智慧中台;通过与中国联通、中国电信合作,拓宽了5G应用;通过与华为合作,三一借力后者在ICT、智能制造、智慧园区等方面的积累。
除了接入外部生态,企业还需积极布局内部能力建设,比如,升级研发模式以应对更快的开发周期,升级销售能力以适应顾问式的销售模式等。企业自身的数字化人才储备、招募和胜任力提升也是重中之重,比如,拥有契合整体数字化战略的人才策略及路线图,并且在领导层、数字化团队负责人、数字化团队成员、其他基层员工等各个层级进行查漏补缺。
在自建、合作以外,有一部分机械设备企业通过收购来加速变革。比如,日立以96亿美元收购了数字工程服务公司GlobalLogic,助力其Ramada数字化解决方案业务。
05 针对新业务特点设计新的评估维度,并加强风险管控
在布局解决方案业务时,企业需要制订清晰的战略、财务路线图,并设置合适的关键绩效指标。比如,在业务初期,相较EBITDA利润率,客户流失率或单位客户边际收益可能是更有意义的评估指标。此外,企业需考虑风险管控:数字化解决方案往往拥有独特的变现模式(如基于使用或结果付费),其风险与传统的产品销售不同;另一方面,投资者、股东不一定能充分理解新业务所需的投资和回报周期。为了有效管理新业务、控制风险,部分企业的新业务在企业内部高度独立,还有部分企业选择业务分拆、体外孵化等方式,如三一重工的树根互联、徐工的汉云。
数字化解决方案关乎机械设备企业的未来发展轨迹,广大企业应当进行系统性规划,并且有效落地执行,从而推动转型顺利。