近期，DEMO WORLD世界创新峰会在北京开幕，并以线上直播形式举行。

此次峰会由创业邦主办，会上邀请了多位知名跨国企业、本土大企业、创新企业以及产业投资人，他们将就当前产业创新技术、模式、现象等议题进行分享与对话。

DEMO WORLD世界创新峰会上，贝恩公司全球合伙人成鑫在《大企业创新的关键要素》演讲中的犀利观点如下：

1.这个世界上没有小的赛道，中国也没有小的生意，创新和灵感无处不在，有效地通过一些机制保证创新的落地才是取得创新成果的关键。

2.很多企业管理者对创新表达了相似的困境：第一，害怕押错赛道；第二，害怕内部的阻力，尤其是与顶层决策者意见相左；最后，就是害怕被定义为失败者。

3.无论企业如何处理创新资源的可持续性，核心是一定要长线思考，能够有一定的定力，促使必要的资源能够倾斜给创新的项目。

我是贝恩公司全球合伙人成鑫，负责贝恩在大中华区的创新业务。很荣幸跟大家分享大企业创新的关键要素。创新既可以提升企业的核心优势，巩固第一增长引擎，也可以突破传统的边界，建立新的商业模式，创造第二引擎，在疫情后充满不确定性的大环境下尤为重要。

这个世界上没有小的赛道，中国也没有小的生意，创新和灵感无处不在，有效地通过一些机制保证创新的落地执行才是取得创新成果的关键。

大企业创新的重要性和紧迫性

基于过去大规模全球企业市场调研，我们观察到更懂创新的企业能够获得更加显著的市值增速，往往要几倍几十倍于它竞争对手的年复合增长率。

我们把在创新这方面走得比较远的企业叫做创新引领者；刚刚开始思考创新的企业，叫创新领航者。这两者之间的增长差距显而易见的。创新并不是一个崭新课题，但对整个企业的颠覆的速度正在加快，它的紧迫性也越来越严峻。

多种因素正在加剧全球市场和企业的变革。如数据处理的速度、存储容量的提升，带来数字化成本的下降；全方位的数字化转型，让互联网企业之间的市场竞争趋于模糊；新一代消费者的需求的转变；资本市场的推动……这些都使得企业的生命周期越来越短，从半个世纪前的30多年到现在接近于10年。

通过大量的调研访谈，我们发现很多的企业管理者对创新表达了相似的困境。集中体现在三点，第一，害怕押错赛道，第二，害怕内部的阻力，尤其是与顶层决策者意见相左；最后，就是害怕被定义为失败者。

中国的大企业，在创新过程中又有一些比较具体的挑战：

1.缺乏整体的创新的战略

2.创新人才的缺口

3.较慢的创新决策速度

4.内部的阻力

5.缺乏与外部创新生态的联系

不同类型的企业，会有不同的表现。如本土企业，普遍面临的是整个创新规划不清晰和人才缺口；跨国企业则表现为对创新和市场变化的适应速度慢，决策链条比较长；但二者都会面临内部的阻力，并且和外部生态的合作相对来说比较弱，更多是偏向于一个封闭、自洽的系统。

大企业创新能够成功的关键要素

基于过去创新引领者的成功经验，我们总结了6个关键要素供后来者参考。

第一，成功的创新企业往往更注重创新战略的整体制定，不是“打哪儿指哪儿”，而是在做创新之前，对于创新如何和企业的发展相契合定义的很清楚。

他们往往对“我在创新里面哪些可以做，哪些是不应该碰的”有一个清晰的边界，比如刚刚思考创新的企业，有更清晰和更强大的战略目标来指引整个的创新战略的落地。

第二，单一的方法并不适合所有目标的达成，不同的阶段，可以运用组合拳来实现更高成功率的创新。这里包括“外购式创新”，我们可以去并购一些创新的机会，或进行生态的合作，当然也可以自建。

第三，在创新的清晰战略和更多元化的方法基础之上，需要强调的是，来自最高管理层强有力的支持，对创新成果的达成至关重要。我们观察到很多企业最后未能达成创新成果，主要就是来自于最高决策层支持力度是不够的。

我们认为，大企业的创新需要EPIC领导者，展开解释一下：

> “ E”代表积极性（enthusiasm），也就是我们常说的“撸起袖子加油干的精神”，如果没有这样的一个精神，很多的创新项目肯定会以失败而告终

> “P”代表权威性（power），理想的创新领导人要么是高层人员本身，要么是直接向 CEO汇报

> “I”代表影响力（effect），需要我们创新的领导者能够有调配协调所有必要资源的能力

> “C”代表一致性（consistence），即需要创新的领导团队能够在整个创新的周期里保持稳定性和一致性

在创新团队获得高层支持的基础上，我们也强调创新的精神是需要植入到企业文化中的，这包括了对失败的包容，对创新人才的优待和专门的激励等等。

根据调研，创新引领者超过半数都在强调创新的文化是其基因的一部分，并且以非常积极的态度看待失败，很多的创新引领者认为在创新过程中获得的经验教训，可以被认为是一种非常积极的正面收获。

第四，除了向内看之外，还要向外看。与外部的合作创新能够为企业带来很多显而易见的好处，包括外部专家、外部人才的获取，包括在创意、商业模式上眼界的打开等等。平均每家头部创新企业会有大概6个外部的合作伙伴，建议大企业能够拥抱生态，避免闭门造车。

第五，设立专门的部门和团队负责创新，并采用不同于传统业务的考核手段，能够从组织机制上提高整个创新的成功率。

最后，建立创新友好型的资金管理机制，保证创新资金的可持续性，实际上是我们整个创新项目能够成功的重要的前提。比如把创新活动的年度评估流程转为多年预算的流程。很多创新的周期，它不是用半年一个季度两个季度来衡量，甚至很多不是用一年来衡量。

如果资金的流程不做相应的调整，可能会引发很多相对短视的行为。建立后续的融资机制、设定一些创新的配额，都是比较好的手段，确保创新活动长期享有一个优先的地位。

甚至可以去成立一些单独的法人实体，来驱动整个的创新逻辑。当然无论不同的企业如何去处理创新资源的可持续性，核心的一点是一定要长线思考，能够有一定的定力、有一些客观的机制，促使企业把必要的资源倾斜给创新的项目。