作者信息：

洪力舟（Ken Hongs）是贝恩公司全球专家合伙人

张婧（Carrie Zhang）是贝恩公司全球合伙人、数字化（vector）业务主席

成鑫（Xin Cheng）是贝恩公司全球合伙人，大中华区高科技业务主席

近几年以来，全球范围内涌现出一批D2C（Direct to Consumer，直接面向消费者）明星公司，并且获得了投资机构和市场的认同：2021年，互联网眼镜品牌沃比·帕克（Warby Parker）和可持续创新时尚品牌欧布斯（Allbirds） 先后成功上市。中国的数字化程度领先全球，同样诞生了以完美日记、三顿半等为代表的D2C新消费品牌。

然而，在经历高速发展期后，新消费市场整体“降温”，去年下半年以来，品牌或减少营销费用，或下调业绩预期，希望以此来应对愈发严苛的市场环境。

在经济承压的背景下，越来越多的消费品品牌（包括耐用品）瞄准D2C，希望从中找到突破的机会点，激发更多价值。那么，D2C模式真的是品牌赢得新增长的“万能药”吗？

备受瞩目的D2C，究竟是什么？

首先，我们需要明确D2C的定义和内涵。在贝恩看来，D2C模式指的是品牌通过建立与消费者直接沟通、互动或者售卖的渠道，打通“人”，“货”，“场”，实现相互联动的经营模式。

D2C模式的核心价值：品牌经营活动提效，“以消费者为本”的重要实践

贝恩研究显示，有效的D2C模式可以同时为品牌和消费者创造巨大的价值。

贝恩公司全球合伙人，大中华区高科技业务主席成鑫表示：“对于品牌而言，若合理运用D2C模式，将实现“对外经营活动提效”以及“对内经营活动提效”，从而提升整体的商业效率（图1）。”

具体看，“对外经营活动提效”主要指凭借D2C模式，赋能品牌的营销、销售等经营活动的效率。比如，品牌采取在微信小程序中线上发放优惠券，引流消费者到经销商门店核销的形式，或是帮助线下门店促销员建立并运营企业微信私域会员群，保持与门店消费者的及时沟通，从而维护离店消费者关系等。“对内经营活动提效”主要指借助D2C模式，优化消费者洞察、产品研发、创新孵化等品牌内部组织经营活动的效率。比如，通过与消费者直接沟通，及时获取消费者数据，进一步测试新品或共创新品。


不仅如此，优秀的D2C模式将为消费者带来诸多价值。

一方面，D2C模式通过建立与消费者直连的渠道，拉近了品牌与消费者之间的距离，是“以人（消费者）为本的商业模式”的重要实践之一。随着中国消费者的选择愈发多样化，品牌必须更加秉承“以消费者为中心”的经营理念，尤其是在流量时代更迭的今天，受到“流量见顶结构变化”、“拉新成本日益高涨”、“消费承压增长放缓”等因素的影响，要求品牌加速构建“以人为本的商业模式” ，从而推动了D2C模式大力发展（图2）。


另一方面，D2C模式将给消费者带来前所未有的独特的价值（图3）。比如，消费者可以更直接地和品牌进行互动；找到更适合自己的信息和产品；更及时便利地购买。



贝恩调研表明，秉持“以客户为中心”的品牌能够获取优于同业的业绩表现（图4）。比如，这些品牌向客户传递的价值元素更多、平均客户满意度高于同业20-30%，员工士气更高涨，公司ESG表现更优。



值得注意的是，在访谈以及调查中，许多品牌向贝恩表示，若不重视D2C模式或将导致增长缓慢，未来可能会面临商业效率（利润）低下等问题。此外，我们发现，一部分品牌还存在无法准确收集消费者数据，缺乏消费者洞察；过度依赖第三方平台/渠道，导致销售、营销效率低于行业竞争对手；品牌内部反应速度慢、市场敏感度低，导致研发、生产、供应时效性低，不能及时满足消费者需求等难题。

由此可见，D2C模式转型已经势在必行：品牌需要找到契合自身的D2C模式，明确战略及目标，并规划清晰的D2C模式落地蓝图。

D2C转型的三大迷思

伴随品牌纷纷开启D2C之路，贝恩研究并归纳出在D2C转型中，品牌常见的三大迷思。

迷思1：商业目标认知狭隘

实践中，部分品牌的管理层对于D2C模式和相关项目的商业目标没有形成清晰、统一的认知。具体表现为，通常把D2C模式单纯定义为取代传统分销渠道的直营渠道。比如，一些品牌把D2C模式定义为自营电商、私域社群或直营门店，还有甚者由于现有分销渠道的增长乏力，而把D2C模式视作“救命稻草”，试图绕过现有的经销体系。最终，这些品牌在开展D2C模式后，往往难以突破品类、商业模式、数字化程度等局限，而无法获得直接的生意增长，不得不放弃D2C模式。

迷思2：消费者价值主张模糊

在设计D2C触点时，部分品牌只考虑了自身的商业目的，忽略了D2C模式对消费者的价值，即消费者价值主张模糊。比如，尽管一些品牌建立了D2C电商，但是，相较零售商或者第三方电商平台，未能给消费者带来更好的价值，甚至由于自身供应链等原因经常出现产品不全、缺货等问题，导致D2C触点的流量偏低或较难持续留住消费者。

迷思3：短期主义

部分品牌在布局D2C模式时，容易脱离长期战略，进而忽视了消费者的需求和不断变化的消费行为。比如，有的品牌为了迅速捕捉消费者数据，通过直营电商来出售低价产品。该做法虽然在短时间内能够让品牌获取一定的商业利益，可是长期来看，不仅有损品牌形象，还有可能造成严重的渠道冲突。

短期主义也体现在D2C项目的执行层面。具体表现为品牌缺乏产品思维，急于求成，没有“小步快跑”地推进节奏感，从而很难根据技术革新、市场变化及自身D2C模式的发展，来灵活调整D2C转型项目的方向和相应的KPI。

明确D2C使命与目标：四大目标入手，探索品牌目标价值主张

纸上得来终觉浅，贝恩建议，品牌应当循序渐进，按照7个步骤逐步推进D2C模式（图5）。第一步是“明确D2C使命与目标”，下文中我们将重点展开。

首先，品牌要扪心自问两个关键问题，确保为消费者带来独特的价值的同时达成D2C模式的商业价值。

问题1：如何正确设定D2C项目的具体目标？
问题2：通过D2C模式，品牌可以为消费者创造什么价值？

跬步千里，许多品牌可能需要通过多个或者阶段性的D2C项目来布局整体D2C商业模式。

贝恩公司全球专家合伙人洪力舟（Ken Hong）表示：“立足提升商业效率这一核心价值，品牌可以围绕四大目标（改善运营、增进销售、商业模式转型、破坏性创新），来推进D2C的发展（图6）。”

> 改善运营：对品牌消费者洞察、产品研发以及生产等对内经营工作的效率提升

> 增进销售：对品牌销售、市场营销等对外经营工作的效率提升

> 商业模式转型：通过重塑产品go-to-market 路径，建立直营销售渠道

> 破坏性创新：打破原有行业束缚的品类创新及零售端创新孵化

洪力舟补充道，相较于前两个目标（改善运营和增进销售），商业模式转型和破坏性创新通常会同时提升对内和对外经营工作的效率。


值得强调的是，D2C模式并不存在一个放之四海皆准的通用的“终局模式”。也就是说，并非所有的品牌都要将“商业模式转型”或者“破坏性创新”作为践行D2C的终极目标。对此，贝恩建议，品牌以“潜力空间”（Potential）和 “成熟度”(Readiness)两个维度入手，来评判最适合自身的D2C目标。

潜力空间——通常根据品牌所在的“品类”，“消费者意愿”，“领导层决策”等因素决定

成熟度——通常根据企业目前D2C模式的发展状况来决定，比如，与消费者直接接触的数量（广度）或者可直接获取消费数据的维度（深度）

针对潜力空间和成熟度较高的品牌，贝恩建议进行更大规模的D2C模式转型，即改变商业模式或实施破坏式创新。潜力空间和成熟度较低的品牌，则需要更加专注于“改善运营”和“增进销售”，从而在现有的商业模式基础上全面提高品牌的经营效率。

以某即饮饮料品牌为例。该品牌的线上销售占比低于10%，对应的饮料品类的线上销售占比不到5%。在获取消费者数据维度方面，该品牌仅仅限于数字化广告的投放数据和极少量的消费者直接交易数据及重复购买频次数据。因此，在贝恩看来，即使该品牌的D2C触点已经拥有了百万级别的消费者数据，我们依然可以判断该品牌D2C模式的潜力空间和成熟度都较低，应当偏向于将“改善运营”和“增进销售”两个目标作为D2C模式的发展方向，进而选择或设计具体的D2C项目。

如前文所述，D2C模式的核心价值之一是为消费者创造价值。为了实现这一点，贝恩建议，通过洞察消费痛点与期待，探索品牌目标价值主张要素（图7）。



贝恩公司全球合伙人、数字化（vector）业务主席张婧表示：“展望未来，随着D2C模式逐步演进、完善，数字技术发展将会为品牌创造更多与消费者直接沟通、互动或售卖的新渠道。与此同时，当消费者对于品牌的期望和需求不断变化，品牌必须时刻为“无限战争”做好准备，以灵活机动的方式，边学边打（图8）。”



在下一期中，我们将进一步阐述品牌如何推进D2C的发展。敬请期待！

作者致谢：感谢贝恩公司董事经理雷浩对于本文的贡献