作者信息：
夷萍是贝恩公司全球合伙人、亚太区汽车业务联席主席
刘湘平是贝恩公司全球合伙人、大中华区工业品、制造和汽车业务主席

过去两年多以来，全球汽车供应链面临前所未有的不确定性，此外，主机厂在定价时缺少灵活性，双重因素下，汽车供应商的利润率受到空前压力。未来，伴随供应链挑战加剧、原料和能源成本创历史新高、通胀率持续攀升等，贝恩发现，许多汽车供应商的借贷成本随之上升，同时，若销量仍不稳定，或将深刻影响中等规模供应商的财务状况。

值得注意的是，电动化、自动化、互联化、共享化浪潮势不可挡，其中，软件将扮演关键角色，因此，越来越多的供应商还会投入重金用以研发新技术。以电动化为例。这股趋势的发展速度比2-3年前所预计的更快，不少主机厂宣布了加速电动化进程以及目标。比如，大众汽车提出到2030年，纯电动车在大众欧洲的销量占比将至少达到70%；通用汽车则承诺到2035年只销售零排放的轻型汽车。

由此可见，汽车供应商亟需突破上述重围，贝恩建议，企业善用四大组合拳：重组成本结构；第二，分担成本上涨的压力；第三，提升现金管理和资产负债表的灵活性；第四，明确战略布局，迎接电动化和软件驱动的未来，从而为在新常态下实现长期盈利增长做好准备。

汽车供应商的财务准备状况

为了解当前经济对于汽车供应商的潜在影响，贝恩评估了全球供应商对于“普通风暴”情景的准备程度：假设全球产量基本不变，供应商成本增加7%（但只有4%的涨价会转嫁给主机厂客户），同时，由于利率攀升，融资成本上升20%。

我们面向30家全球汽车供应商开展了调研，评估了在上述情境下企业的健康运营利润率、妥善处理债务的能力。结果显示，大约1/4的受访企业对于“普通风暴”没有做好准备（图1）。



四大组合拳，抢占市场先机

展望未来，贝恩认为，汽车供应商应当储备一定的现金，同时管理好债务，拥有足够的资产负债灵活性，从而投资未来所需的新技术，进而加强对企业的掌控。

立足多年以来针对汽车行业的咨询经验，我们建议，汽车供应商从四大角度入手，多措并举缓解压力、稳住现金流，提高供应链韧性。

01  重组成本结构，保障生存能力

近年来，汽车供应商已经着手精简业务运营，其中，成本管理和运营优化首当其冲。贝恩观察到，最有效的成本项目通常涉及采购、人工成本、融资成本、供应商筛选和管理、产品复杂度、成本导向设计决策和供应链运营。此外，供应商还会削减销售和管理成本，重新规划生产布局，消除过剩产能，从而减少固定成本基数，提高应对销量不确定性的灵活性。

在采购时，领先的供应商会进一步优化供应池，将采购量集中于一系列战略合作伙伴，提升生产效率，实现规模效应。实践中，他们还会采用成本回归分析或成本工程实践，比如，通过产品成本拆解和对标，进行成本导向设计、价值导向设计，更严格地分析、监测和控制原料成本。未来，随着主机厂纷纷支持、批准具有成本效益的设计变更，我们认为，供应商需要更加专注于成本导向设计。

贝恩经验表明，各项措施将为供应商带来不同程度的利润率增幅（图2）。



汽车供应商若能在新常态下主动重组业务，并采取行动重置成本结构，将能抢占先机提升业绩，拉开与竞争对手的距离。根据贝恩在2008-2009年金融危机期间供应商业绩的研究，在经济衰退和之后的复苏时期，有一些企业取得巨大收益，有一些则遭受惨重损失，那些能够快速优化成本结构的企业在经济反弹时的表现要远胜于竞争对手（图3）。

因此，汽车供应商必须抓紧时间推进转型，且转型一旦启动就见效甚快：近期，我们协助某汽车供应商首年节降了2亿美元的成本，年化降本4亿美元，推动整体利润率增长逾4%。该公司初期最大的提升在采购和价格方面，而在随后的几年里，整合生产布局成为减少固定成本基数的关键举措。



02  分担成本上涨压力

截至2019年，汽车供应商的EBIT利润率比主机厂平均高出1-2个百分点。然而，今年以来，供应商的销货成本在原料、能源和人工方面比预算超出10%-20%，并且迄今无法把上涨的生产要素成本完全转嫁给主机厂。所以，无论是涨价还是临时附加费，对于供应商而言，想要转嫁成本，离不开充分的跨职能合作，包括密切识别原料、能源和人工成本的增长幅度，并公开透明地披露相关信息。

因此，规范、明智的谈判策略是这套组合拳的第二招。供应商可借此纾缓并提升财务状况（图4）。



贝恩研究显示，1/5的受访供应商可以通过涨价收回约70%的上涨成本，而大多数的企业只能转嫁40%-50%。2022年，最成功的受访企业已实现小两位数的价格上涨。我们与某家全球汽车供应商开展了转型项目，由于销量下滑和成本激增，该公司的利润率和流动性缩水，通过涨价10%以上，结合全方位的成本节降措施，该公司在第一年就实现了两位数的EBIT增长。

归根结底，能否成功转嫁成本上涨，取决于供应商是否展现了零部件的价值，以及能否证明自身致力于将成本降低至基准水平。需要注意的是，在这个过程中，寻找和替换供应商会使主机厂花费更多费用，并导致进一步的落地风险。

03  提升现金管理和资产负债表的灵活性

为了平稳度过疫情冲击和缺芯危机，供应商还要采取措施迅速稳住短期现金流。比如，建立现金作战室来控制流动性和储备现金，同时通过中央团队实现快速、实时决策，并进行明确的监督。

由于汽车供应商的负债率高企，利率上升和银行日趋谨慎的影响不可低估。对此，企业应当构建长期现金管理能力，确保有足够的缓冲能力度过持续波动期，其中，盈亏情景建模和流动性预测提升是关键，以及减少安全库存等净营运资本管理优化的措施。

贝恩帮助某头部供应商进行了流动性评估，此后，通过优化工厂之间的库存管理和降低库存，成功使该企业的净营运资本减少30%，即40亿欧元。在为该企业制定综合转型应对方案时，确定未来业务的融资需求是关键环节。为了建立资产负债表灵活性，首先，我们评估其即将到期的债务，并在加息和经济下滑前尽早考虑融资。对于有选择的供应商，可通过提取未使用的信贷额度建立现金缓冲。

供应商的首要任务是主动调整自身结构。因此，流动性决策应当在组合拳的第四招“正确的战略布局”的基础上而制定。通过战略布局，企业能把资金投向未来的增长领域，同时对于不再重要的领域，可以进一步削减成本。

04  明确战略布局，迎接电动化和软件驱动的未来

前文所述的三招与第四招“正确的战略布局”密切相关。当企业转型后，未来的业务、产品、地区和客户布局是什么样？这些问题也能让企业明确哪些业务在未来无法实现盈利、应当被剥离。

向电动汽车的长期转型，软件对无人驾驶日益凸显的重要性、出行服务的新利润池、市场新进者带来的日益激烈的竞争等，这些趋势都将成为供应商的首要考虑因素，进而制定并购路线图，确定资本支出优先级、识别目标客群，并判断应通过自研还是采购软件的方式。对此，供应商可以采取三大关键行动，为转型和长期盈利增长设定正确的战略方向：

• 基于利润率、利润增长和相对市场地位，评估各项业务，明确企业各个部分对未来的准备程度
• 研究如何通过运营和商业优化、产品改进和探索新增长途径等创新，帮助企业业务在各领域均表现出色，并进一步提高盈利能力
• 探索收购机会，在最有吸引力的领域获得或加强领导地位；或是收购新技术和能力；同时，确定退出无法实现盈利目标的业务

尽管汽车供应商面临重重挑战，但是这些命题没有标准答案，企业应当善用四大组合拳，实现运营和商业优化、增加对主机厂的谈判影响力，从而变中求进、抢占先机。