哈佛《商业评论》中文版 2007年3月
作者：David Harding, Sam Rovit


如今，行业的增长步伐大都趋缓，而投资者对公司的增长期望却依然有增无减。然而，并不是每家公司都有能耐从竞争对手那里攫取到市场份额。因此，公司要想达到投资者的期望，迟早都会走上并购之路。

然而，这很可能是一条危险之路。许多公司在追逐新机会时，都忽视了公司所在行业的基本赚钱之道，最终不但没有实现增长，反而落得个股价大跌的下场。制造业巨头美国纽威尔公司（Newell）与乐柏美公司（Rubbermaid）并购一案，就是这样一个反面例子。想当初，靠低成本竞争的纽威尔迫不及待地掏出58亿美元的巨资，期望通过收购拥有品牌优势的乐柏美，让自己沾点高利润的光，不曾想并购之后，纽威尔的股票市值缩水了50%；而乐柏美的也缩水了35%。究其原因，不光是纽威尔的管理层尽职调查做得不够，也不光是纽威尔的管理层缺乏整合大公司的经验；最根本的是这桩交易先天就有缺陷，两家公司的生产流程和成本结构有差异，用以吸引消费者的价值主张也不一样。简而言之，它们的竞争基础不一样，所以根本无法相容。

作者认为，企业一般可以通过5种途径获得行业领导地位：较强的成本优势（cost position）、品牌力（brand power）、较高的消费者忠诚度、资产优势（real-asset advantage），以及来自政府的政策保护，这5个途径也就是企业的竞争基础。扩大公司规模也许能加强其中一项或多项竞争基础，但并不能保证企业获得领导地位。而且，想确定对某一个特定的行业而言哪种竞争基础最重要，也不是一件容易事。显然，纽威尔公司在这方面就不是很清楚。

那么，并购者如何才能避开上述陷阱呢？作者在分析了美国、欧洲和日本等地1,700多家公司15年（自1986年至2001年）的数据，对250名CEO进行了深入访谈，并参与了数十家大公司并购项目的计划和实施过后，得出了一个结论，即只有在两种情况下实施大型并购才是明智的：一种情况是该并购能够加强公司目前的竞争基础，另一种情况是当公司的竞争基础有所改变，该并购能够使公司在行业中处于领先地位或者跟上行业的步伐。

家乐氏公司（Kellogg）买下奇宝公司（Keebler）是第一种并购的成功范例。家乐氏很清楚自己买的是什么以及为什么要买；而且收购后丰硕的回报也证明了它的做法是正确的。在行业发展的过程中，家乐氏顶住了来自其他公司的成本压力，坚守自己的品牌优势不动摇，并花大气力做到好上加好，把原有的品牌优势扩展到新产品和新增加的分销渠道。结果，此项并购使家乐氏的销售收入增长了43%，营业利润几乎翻了一番。

清晰频道通信公司（Clear Channel Communications）则是第二种并购的成功范例。在20世纪90年代整个无线广播业的竞争基础发生巨变的时候，该公司巧妙地通过了一系列小规模的并购活动，向新的竞争基础转变——从原来依靠政府保护到关注成本优势，保持了公司强劲增长的势头。清晰频道公司“通过并购驱动增长”的战略为它带来了丰硕的财务成果。从1995年到2003年间，该公司的收入和利润都以每年55%的惊人速度增长，同期，股东的平均年回报率也高达28%。

作者还提到，从战略思路出发进行并购，公司内部必须要有一套系统缜密的并购管理流程。在机会到来之前，要牢记公司的竞争基础，并制定周密的战略充分利用自己的竞争基础；要对并购目标排定优先次序，并有的放矢地与各个目标公司发展关系。这样当机会来临时，对目标公司早已了如指掌的收购方便可迅速行动，立即进入谈判阶段，比竞争对手早一步抓住机会。


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本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2007年3月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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