在经历十年的飞速发展后，消费品行业正面临新挑战。曾经的明星企业陷入资金困境，流行品牌逐渐淡出视野，就连资本宠儿的上市之路也坎坷不平。面对更为理性的消费者行为，多数品牌尽管经历了“流量为王”、“内容为王”的渠道变革，仍难逃增长乏力的困境。许多人正面临“增长渠道不盈利，盈利渠道不增长”的难题。

如何破局？

贝恩公司在其最新发布的《全域联动，引领增长》白皮书中指出，消费品行业正处于增长瓶颈，与其盲目追随平台，不如回归品牌自身，迭代升级，从平台跟随者转变为全域战略的制定者，通盘考虑【点、线、面、体】，实现全域确定性的增长。

贝恩公司全球专家合伙人鲁秀琼表示：“品牌应以消费者为起“点”，根据自身核心能力选择战场，深刻理解各渠道的运营逻辑，做到“线”的深耕；全面整合货盘矩阵、店铺矩阵、内容矩阵和媒体矩阵，打通“面”的整合；通过外部的赋能系统、内部的敏捷体系和公私域的联动，构建“体”的格局。在复杂的变革时代，这是所有立志穿越周期的品牌之必修课。”

贝恩公司全球合伙人、大中华区数字化业务主席张婧表示：“伴随着渠道演变及整合，厂商的内卷现象日益严重，竞争愈发激烈。然而，所有人都面临着“增长的渠道不盈利，盈利的渠道不增长”的困境。在如此内卷的背景下，仅仅跟随着平台逻辑已经远远不够，当下真正的机会点是冲破樊笼来做全域战略的制定者。”

2024年6月27日，贝恩公司全球专家合伙人鲁秀琼于FBIF2024全体大会，进行了题为《全域增长，“行业”新生》的演讲，并同期发布了《全域联动，引领增长》白皮书。大变局、新拐点之下，品牌如何全方位锤炼硬功夫，成为全域战略的制定者，“增长”又“增盈”？

【下文根据演讲整理，内容有删节】

我与FBIF渊源深厚，过去三年担任大会主席，今天非常荣幸能在此分享贝恩公司最新的思考《全域增长，行业“新生”》。

2024年，消费支出逐步回暖，整体消费增长总额已从低谷中回升。尤其是在去年疫情后实现20%增长的线下餐饮行业，今年上半年依然保持了8%的增长，烟火气逐渐恢复。纵观整个行业，我们应感到庆幸，食品饮料依旧是一个好行业。2024年上半年，饮料行业增长9%，酒类增长9%，零食增长6%，虽然乳业下降了3%，但总体来说，食品饮料在整个快消行业中依然领跑所有行业。

但是在今天消费需求分化在加剧，我的总结是高欲望、低满足、真需求、心享受。

首先，谈到“高欲望、低满足”，一个典型的数据来自五一假期的消费情况，出行人数增长了8%，国际航班增加了95%。有趣的是，今年五一期间经济舱票价同比下降了22%，海南免税店的人均消费额也下降了22%，但江浙沪周边的小县城却几乎爆满。这表明消费者的消费欲望依然存在，但在当下，他们更加理性，倾向于寻找一些替代选择。

在这段时间里，我重新思考了穿越周期的定力，探讨了“品牌双螺旋”与“增长焕新”的道。但今天，我更想与大家交流“法”，探讨如何实现全域加速。

当下的渠道已经从1.0的“渠道为王”，2.0的“流量为王”，3.0的“内容为王”，走向了4.0的“全域为王”。在这个内卷的时代，很多人都在问，如何既能实现增长，又能提升盈利？这是我们深思并反复讨论的问题。

作为行业的一部分，我们肩负着巨大的责任。过去几年，贝恩团队与多家电商平台合作撰写了白皮书，像“兴趣电商”和“八大人群升级方法论”等都是我们的研究成果。但我们更希望对品牌商说，如今是一个大拐点，大家必须从单纯依赖平台逻辑，转向制定全域战略，仅靠平台已经不够了。

一位创始人曾对我说：“看目前倒下的这么多新消费品牌，可以总结出一个规律：只做线上电商难以长久，关键是能否建立自己的渠道网络。”虽然这话可能有些偏颇，但也反映了很多一线创业者的真实感受。

如何全域增长？

（一）“点”：如何以消费者为起点，去推动产品创新并打造品牌拉力？

（二）“线”：怎样能够抉择战场，掌控运营？

（三）“面”：怎么思考整合货品矩阵，店铺矩阵？（四）“体”：怎么建立外部的赋能体系和内部的测试体系，做到公私域联动？

（一）点：尊重消费者，基于新需求创新

先谈“点”。今天这个时刻，是真正需要回归消费者的时刻。面对电商的内卷、平台的依赖以及流量的高成本，很多人问我如何突围？80%的人给出的答案是产品创新。但产品创新必须双管齐下：

首先是降本，提高创新效率。今天的消费者在聊时关注健康，吃时看口味，买时比价格。他们的期望值越来越高，但涨价却越来越难。在这种情况下，我们应与供应商联合创新，打造高性价比的爆品。关键在于挖掘消费者的真实需求，利用供应商未开发的技术，提供更优质且更具竞争力的产品。这就是提升创新效率的核心。

其次，要提升创新价值的维度。比如，最近FBIF公众号报道的一款饮料新品，开罐后会有一片真柠檬慢慢浮上来，这种设计实现了创新价值的升维，吸引了消费者的广泛关注，大家都愿意为此买单。基于消费者需求的产品创新，如何降本增效，如何提升创新价值维度，已成为每个人的必修课。

此外，产品创新之后还需要形成品牌拉力。业内现在最火的网红奶茶，一方面通过创新茶底、加奶基、加糖浆的配方，提升了三个“0”技术，重新定义了健康奶茶；另一方面，他们明确了品牌价值，投射出消费者的生活梦想，把一杯奶茶卖出了轻奢感，激发了消费者对品牌的热爱。这种闭环不仅带动了品牌增长，也降低了站内的流量成本，因为有品牌拉力后，消费者会主动搜索你。

（二）线：清晰战略抉择，在主战场深入运营

今天的“线”是什么？在当前的市场环境中，各个平台规则复杂多变，每个平台都有自己独特的运营核心。除非是特别大的品牌，否则很难在所有平台上都做到面面俱到。

因此，最大的挑战在于做出抉择。什么才是核心能力？主战场在哪里？是否要在主战场中深度运营？我和许多调味品牌探讨过是否要进军KA市场，还是专注于农贸市场；也和同事讨论过抖音是否是合适的赛道，是否选择了正确的品类；同样，我也和许多高端品牌讨论过拼多多是否值得进入，为什么有的品牌不适合在这个平台上布局。这些讨论和抉择是每个品牌都需要面对的。

举两个例子。第一个是业内知名的零食品牌，他们在经历了多品类、多渠道分散发展后，重新聚焦回坚果专家的定位，并通过夏威夷果这一大单品引流，同时专注于抖音渠道。2023年，该品牌实现了90%的销售增长和60%的利润增长，年销售额达到200亿。这个案例说明了选择和努力同样重要。

另一个例子是小店，尽管在零食集合店的挤压下，小店的发展确实艰难。但如果品牌觉得困难，经销商的境况更为严峻。过去，许多经销商以坐商为主，如今他们开始反向精耕渠道，走进小店。中国仍有560万家小店，其中500万家以上是夫妻老婆店，这些蚂蚁雄兵仍然蕴含着巨大机会。

前几天，我和一位创始人交流，他通过赋能经销商，精耕渠道，覆盖了100多个县级市和数十万家小店，成功抓住了市场机遇，实现了盈利。渠道下沉虽然是一件难做的事，但往往也是难而正确的选择。

（三）面：以消费为中心布局产品

某全球知名饮料品牌有一个著名的OBPPC理论，即场景、品牌、包装、价格和渠道。在当今时代，我们需要进一步深化这个理论，针对同一消费者的不同消费动机，结合电商和线下的运营机会来重新打造“品”。

举个小例子：以前的做法是线上O2O渠道复制线下超市的产品，这种策略虽然曾经有效，但现在进超市的大多是买鸡蛋的阿姨或妈妈，而在O2O线上平台购买的则是那些没时间去超市的人。这两类消费者的需求显然不同。某些零食品牌通过推出小包装产品，精准满足了宅家场景下的即食需求，并在这一、两年中取得了显著的增长。

（四）体：内外协同，成为真正的全域战略制定者

“体”指品牌需建立主导地位，并与外部高效协同，成为全域战略制定者。外部需重组人流、货流、钱流、客情流和信息流以赋能伙伴；内部需建立敏捷测试机制，重建数据体系，及时调整策略。

以我服务的一家国内知名方便面品牌为例，我们帮助其从40亿规模成长为百亿品牌。当年制定战略组织构架的时候，我们将该品牌电商定义为“研产营销”一体化的自负盈亏公司，其电商整个组织构架设在上海，和其他子公司区分开。建立了消费者敏捷测试闭环，线上形成了矩阵式的产品。这样一种研产营销一体化的组织构建，整个创新矩阵和整个敏捷测试闭环，帮助其实现了电商10倍增长。

另一个例子是某国内知名饮料品牌的五码合一打法。我问过他们集团高管一个问题：“大家都在学做五码合一，但似乎都没学到精髓，你们到底做对了什么？”她的回答是：“我们做得更简单、直接、彻底。我们真正去思考怎么给消费者让利，怎么帮助渠道形成更好的运营体系。”这就是真正的“体”的能力。该品牌今天已经形成合力，通过扫码率能够非常好知道某一个新品到底好不好，活不活得下来，要怎么改。怎么样能主导钱流、物流、货流的重组，掌握主导地位并且形成赋能？这个案例对所有人来说，都是一个很好的思考。

要实现全域增长，品牌需进行组织转型、能力建设、渠道规划、战略解码和测试迭代。在当前的大变局下，仅依赖旧有渠道策略和平台打法已不足以支撑未来增长。