《福布斯》中文版 2006年12月
作者：唐麦（Michael Thorneman）, Oliver Stratton

最优秀的收购者会对那些看上去极具诱惑力的机会投以冷静、现实的思考，根据已经证实的信息而非未曾证实的假设来做出决策。他们会进行非常严格的尽职调查流程，包括背景核实和调研，强迫自己将“买进”的假设与真实情况对比进行研究。

澳大利亚联邦银行（Commonwealth Bank of Australia，简称澳联银行）在进入中国银行市场时，差点犯了一个大错。澳联银行受到诱惑，打算购买一家四大国有银行或者一家全国性股份制银行的股份。对这两类银行，澳联银行都知之甚少。但是，在经过非常审慎的尽职调查（due diligence）之后，澳联银行发现选择另外一条路可能会使风险降低，对并购对象施加更强的影响，并产生更多的利润。澳联银行最终顶住了所谓大银行的诱惑，转而把目标放到收购那些规模较小、相对便宜的城市商业银行。

对澳联银行这样的企业来说，清楚地了解一次并购行动什么时候行之有效、什么时候必须退而避之，意味着动辄数以十亿计的盈亏。最优秀的收购者会对那些看上去极具诱惑力的机会投以冷静、现实的思考，根据已经证实的信息而非未曾证实的假设来做出决策。他们会进行非常严格的尽职调查流程，包括背景核实和调研，强迫自己将“买进”的假设与真实情况对比进行研究。

然而，不是所有的公司都像澳联银行这么理智。事实上，很少有尽职调查流程最终导致公司高管枪毙某个交易——即便是有致命问题的交易。贝恩咨询公司最近对250名负责并购事务的高级经理人进行了一项调查。在这项调查中，有一半的人说他们的尽职调查流程曾经忽略了重大问题，一半的人回答说并购对象曾经自我粉饰以使自己看起来更有吸引力，三分之二的人说他们的方法经常性地对并购可能带来的协同效应作出了夸大的估计，只有30%的人对他们的尽职调查流程表示满意。


来源：《福布斯》中文版