《当代经理人》 2006年6月
作者：Mark Gottfredson, Mike Booker, Bruno Lannes

即使是全球最成功的公司也面临亘古不变的取舍平衡问题：一方面客户迫切地需要更多创新，另一方面，如果公司提供太多的产品与服务，则成本呈螺旋上升趋势，如果提供的产品与服务太少，则可能错失销售赢利良机。进退两难的困境之下，企业需要找到并达到一个平衡点。 

根据贝恩最近对全球900多位高级管理人员所作的调查，近70%的高管承认产品与服务太过复杂会增加成本、减少利润，但许多人都不知道产品线中复杂性是如何出现的。通常的措施（如运用“六西欧格玛”或“精益运营”）并不能奏效，因为标准会计系统无法处理因复杂性而产生的全部成本。
 
在德克萨斯州和墨西哥开展业务的超市集团 H-E-B，检查全部商品时发现，可通过面向本地风格定制店铺商品和改善流程来简化并改进商品多样化方面的消费者印象。例如在格兰德河谷店，H-E-B关注传统边境客户及其种族习俗，而中部市场分店却向“青睐新鲜独特食物”的高端消费者创建购物天堂。当然，全部店铺都有简单可行的标准运营模式，并在销售与毛利率方面的目标都很相似。
 
我们将本方法视为T模型分析：在运营方面，公司必须考虑，在仅提供一种标准化产品（例如亨利•福特的T模型，仅有黑色）时，流程会是什么样的。在客户方面，公司必须了解产品多样性真正起关键性作用的地方（比如当竞争对手在20世纪20年代推出各种颜色的汽车时，福特失去相当一部分的市场份额）。

选择最佳T模型需要一些技巧。公司应明确基本的核心产品与服务。这允许管理层构造一个在简单环境中快速应变的系统与流程。难以分离“典型”产品与服务的大公司，应寻求一个代理商——规模较小并经营简单产品与服务的竞争对手，其经营模式可能是非传统的，来经营他们无法区分于竞争对手的典型产品。
 
建立基准之后，公司必须重新将极细分客户群所看重的产品组合加进来。秘诀是逐次逐个地增加产品或服务的变量，并跟踪其对整个价值链的影响。
 
当然，消除产品与服务复杂性仅仅是挑战的一半，公司还需简化系统流程与机制。以下四个方面的建议有助于阻止复杂性偷偷入侵：
 
从提升最低投资回报率入手。要求新产品取得更高的投资回报率，从而提高任意添加不同产品的门槛，也有助于创新自律。
 
延迟复杂性的导入。在价值链的越下游的地方导入复杂性，招致的成本越低。几年前，星巴克开始对拿铁咖啡的生产流程实施“半自动化”。现在，星巴克顾客仍可定制拿铁尺寸、牛奶类型、温度与口味类型，但这些都基于同一标准平台。精明的DIY（自制产品）供应商提供可在最后组装阶段或分销过程中进行特色制作的产品。
 
将简单化的理念糅合到决策的制定流程中。高层管理人员必须明确创新决策的职责。以一家食品公司为例：市场销售人员过去常常为流行零食策划出许多包装概念，却带来生产噩梦。现在，品牌经理必须与生产和采购经理在包装方面商议并取得一致。
 
保持平衡。公司的创新平衡支点可能随时间推移而变化。在20世纪70年代，美国汽车制造商成功地提供了更多的汽车产品。丰田和本田却另辟蹊径。本田放弃数百万种潜在车型，仅提供四种颜色32种车型组合。现在，本田已重新设计发动机，减少油耗和废物排放量，并改善发动机制造的效率。

总之，在创新与复杂性之间实现完美平衡的公司，运营效率更高，客户关系所产生的利润也更丰厚。