哈佛《商业评论》中文版 2010年6月
作者：Bruno Lannes、韩微文

尽管金融危机横扫全球，但中国的奢侈品市场依旧坚挺，并呈现出燎原之势。贝恩公司（Bain & Company）在新近发布的全球奢侈品市场研究报告中指出，亚洲新兴市场的消费群体将推动奢侈品市场走出持续两年之久的销售下滑困境，其中中国将起到重要的领头羊作用。然而，据这份第8期“全球奢侈品市场报告”的预测，在2011年之前市场仍然无法全面复苏。奢侈品市场的全面复苏将在很大程度上依赖于迅速扩大的中国中产阶级阶层，他们对奢侈品日益增长的需求所形成的强劲购买力，与欧洲和美国市场（这两个地区遭受金融危机的影响最大）的黯淡销售形成了鲜明对比。

在最为艰难的2009年，全球最大奢侈品公司LVMH集团（Louis Vuitton Moët Hennessy）在中国的销售额增长了15个百分点，中国市场的销售额占全球销售总额的6%。中国现在是该集团全球首屈一指的干邑白兰地消费国，而在路易威登（Louis Vuitton）产品的消费方面，中国则排名第二。事实上，据世界奢侈品协会（World Luxury Association）的研究数据，中国已超越美国，成为世界第二大奢侈品市场。根据预测，不出5年，中国的奢侈品消费将超越日本，居世界之首。

尽管中国消费者对奢侈品的兴趣愈发浓厚，但对于奢侈品公司而言，成功并非是板上钉钉的事。奢侈品公司能否从消费者旺盛的需求中获利，取决于它们构建品牌知晓度（brand awareness）和培养零售人才（尤其是在需求潜力旺盛的二、三线城市）的能力。奢侈品公司还需要更好地利用客户关系管理工具来建立消费者的忠诚度，并投资互联网以抢占网购先机，以及对产品花样和营销方式进行更恰当的本地化调整。

更多财富，更强信心

推动中国奢侈品市场喜人增长，并使其在经济衰退时期仍不断扩张的因素有三。首先，中国的新兴中产阶级造就了新一代消费者。现在，越来越多的大陆消费者有能力购买蒂芙尼（Tiffany）手表、路易威登手提包和阿玛尼（Armani）西装。贝恩公司对1,400多名中国大陆的奢侈品消费者和20名中国奢侈品品牌高管和行业专家进行了访谈，发现在2009年新加入奢侈品购买大军的消费者中，大多数人的每月可支配收入超过人民币50,000元。

与此同时，中国高净值人群的数量也在迅速增长：我们预计2009年全国的高净值人群约有32万人，同比增长6%。这群人拥有的可投资资产规模总计将超过9万亿元人民币。中国奢侈品市场欣欣向荣的最后一个原因是：中国受到金融危机的影响较小，因此相对地中国消费者的信心并未受到打击。

即使中国大陆奢侈品市场如火如荼，消费者仍倾向于在境外购买奢侈品。贝恩公司的调查表明：中国国内奢侈品市场规模为86亿美元，只占大陆消费者奢侈品消费总额的40%，其余60%则来自价格更低、选择更多的境外消费。（参见副栏“境内外奢侈品消费总额比较”）大多数国内奢侈品消费主要来自冲动性购物（impulse buy），以及那些希望获得良好售后服务的消费者。对全球奢侈品公司而言，要想在中国市场获取最大收益，就必须同时在境内和境外为中国消费者提供满意的服务。这也正是为什么会说中文的店员在全球大多数奢侈品重镇都炙手可热的原因。

与此同时，在这个市场中，任何一家奢侈品公司都无法掌控全局。中国奢侈品市场呈现出群雄逐鹿的局面，没有哪个品牌能在各自的领域中占据绝对优势。贝恩公司发现，在各个品类中，前五大奢侈品品牌揽获了约一半的市场份额，市场集中度初露端倪（参见副栏“品牌排名”）。其中路易威登、香奈尔（Chanel）、古驰（Gucci）仍是最受中国消费者欢迎的奢侈品品牌（参见副栏“最想拥有的奢侈品品牌”），而腕表和个人护理用品（包括化妆品、香水）是2009年最大的2个产品品类。

贝恩公司发现，以下几个主要趋势将为中国奢侈品市场带来新的增长机会：

1、日益壮大的中产阶级消费者在国内购买奢侈品。
2、互联网日益成为提升品牌知晓度的营销渠道。
3、礼品文化仍是推动奢侈品消费的强大动力，占奢侈品销售总额的20%。
4、崛起的二、三线城市将成为奢侈品品牌的新战场。

在这些趋势中，最后一项显得尤为重要，因为它指出了奢侈品公司在中国所面临的最棘手挑战。我们的研究发现，60%新的增长机会将来自珠海、绍兴、无锡等二、三线城市，这些地区的消费者不仅具有与中国最大城市的消费者相似的购买力（参见副栏“中国奢侈品消费者的购买力”），也同样关注奢侈品的质量和品牌可信度。尽管受到经济衰退的冲击，奢侈品公司依旧不断向这些地区挺进。但是，要想真正挖掘二、三线城市的增长潜力，奢侈品品牌必须克服三个主要障碍：高端零售空间的稀缺、受过良好培训的奢侈品销售人才的匮乏，以及本地卖场对于奢侈品品牌的独特需求和标准的理解不到位问题。

在二线城市，传统零售商店通常不能满足奢侈品品牌的严苛要求，而且也基本无法通过翻修达到标准。另一方面，尽管新的购物中心不断涌现，却很难预测哪一家会有出色表现。因此对奢侈品公司而言，在中国二、三线城市扩张的所有重要决策中，有一个决策关系重大——即是否选择与本地经销商合作。阿玛尼、登喜路（Dunhill）和雨果•博斯（Hugo Boss）正是倚靠本地经销商实现在中国市场的扩张。然而，近年来，登喜路决定收回部分地区的代理权，以便更好地进行管控，并提升门店的消费体验、品牌形象和销售业绩。巴宝莉（Burberry）、拉尔夫•劳伦（Ralph Lauren）等品牌也采取了同样的举措。

改变市场格局的关键因素

中国奢侈品市场迅速扩张，竞争日益激烈，奢侈品公司需要立即展开行动，确保在以下5个重要领域中抢占先机。

提升品牌知晓度 对消费者在产品质量和品牌传统方面进行教育，从而建立起奢侈品品牌知晓度。在强调品牌独特气质的基础上，令自己在众多同类产品中独树一帜。实力较弱的品牌往往难以与多年来一直大力进行广告宣传的强势品牌相抗衡，后者的典范包括卡地亚（Cartier）、路易威登、爱马仕（Hermès）和古驰等。某奢侈品品牌的亚洲CEO 总结了自己公司的战略：“成功的秘诀在于向消费者清晰地传达我们的价值主张（value proposition），展现品牌与众不同的一面。正是这样的‘品牌教育’吸引新消费者叩开奢侈品世界的大门。”

与其他CEO一样，这位掌门人非常重视公司的品牌建设活动，着力强调品牌的卓越品质、历史传承和独特设计。对于追求更高地位、更好生活方式的中国中产阶级消费者而言，这些特点对他们有着特别的吸引力。在询问消费者为何购买奢侈品时，二、三线城市中超过78%的受访者给出的回答是奢侈品质量上乘，52%的受访者表示自己被奢侈品品牌的悠久历史所吸引，另有 47%的受访者喜欢奢侈品带给他们与众不同的感觉。（参见副栏“为什么购买奢侈品”）

劳力士（Rolex）便是从品牌知晓度的投入中获益匪浅的范例。除了在中国大陆市场开设约40家独立门店外，劳力士还对中国北方各省的平面广告和店内陈设进行了大力投资。而此前，劳力士只在临近香港的中国南方省市颇具知名度。正是凭借这些投资，劳力士才成功抢夺了市场份额。这一战略的成效还不止于此。根据贝恩公司2006年的调研，劳力士在“最想拥有的奢侈品品牌”中位列第十；而2009年，劳力士的排名已经跃升至第四位。（参见副栏“最想拥有的奢侈品品牌”）

建立强大的零售人才库 奢侈品公司需要凭借有效的机制吸引并留住员工，尤其是在人才严重缺乏的二、三线城市。有限的人才资源很难满足奢侈品品牌在这些地区急速扩张的需求。在投入了数月精力培训专业人员后，这些公司常常面临失去他们的风险——要么就是被竞争对手“挖了墙脚”，要么就是这些专业人员跳槽当办公室白领去了。

领先的奢侈品品牌会采用三大战略挽留对公司可持续、赢利性增长至关重要的人才。

首先，它们开展管理培训项目，吸引新的人才。一些奢侈品品牌在中国一流大学招募管理培训生。路易威登甚至为中国的高校应届毕业生专门开设了管理培训课程，分3个阶段向他们介绍零售管理理论，帮助他们提升产品知识、销售经验和客户服务技能。另有一家公司在诸如快速消费品（fast-moving consumer goods，FMCG）等行业中寻找潜在人才，因为它们发现这类人才的转型更为迅速简单。

成功的奢侈品品牌会开展丰富多样的培训项目，激励现有员工并提高他们的能力。这些项目包括：为门店经理提供全球轮岗的工作机会；设置特别的培训课程，让销售人员感受真正的奢华体验。某奢侈品公司意识到，其在二、三线城市工作的员工与奢侈品消费者在生活方式上存在巨大的鸿沟。“为了帮助员工透彻地理解奢侈品牌，我们让门店经理们在豪华酒店住了两周，亲身体验‘奢华生活’。”该品牌的CEO告诉我们。

最后，奢侈品品牌还为门店经理提供持续的培训，保证门店的顺畅运营。尽管对员工的职业发展进行了种种投资，但是奢侈品公司还是要经常面临员工流失的问题——他们更愿意在办公室工作，即使收入要少得多。“这在一定程度上是由中国的传统文化造成的。门店经理往往希望几年后能成为在办公室工作的销售经理，”某品牌的高管注意到，“因此对门店人员的挽留变得愈加棘手和关键。”

善用客户关系管理工具

奢侈品公司可利用CRM工具，把握奢侈品消费者在国内外消费的重要契机，培养他们的忠诚度。领先的奢侈品公司运用成熟的客户关系管理数据库与最佳客户建立长期关系，从而拥有了独特的竞争优势。经验丰富的门店经理深谙运用客户偏好的信息，与其建立私人关系之道。例如，数据能帮助他们识别哪些客户会有兴趣出席名人派对、时装秀或慈善活动。

领先的奢侈品公司善于根据客户信息提供增值服务，使自己在竞争中脱颖而出，并通过度身定制的独特购物体验来赢得客户。这些特殊的服务无所不包，从私人购物陪同，到提前预告淡季促销活动，或邀请参加新季产品发布会以及私人藏品售卖活动等。为了提升客户忠诚度，奢侈品品牌还会提供产品定制和免费保养。

个人资料还能帮助奢侈品公司培养在国外购物的大陆客户的忠诚度。除了在国外门店增加说中文的销售人员外，一些品牌公司正在建立VIP客户的全球数据库，汇总客户的姓名、国籍以及历史购物记录等信息。如此一来，无论这些VIP客户在哪里购物，销售人员都能凭借数据库辨识出他们，并为他们提供顶级的服务。一位CEO认为，“目前仍然有一大批消费者选择在海外而非中国大陆购物，奢侈品公司需要利用其全球客户关系管理网络，以使这些消费者在任何地方购物时都能被辨认出来”。

投资互联网

奢侈品公司可将互联网视为接触特定客户群体的强有力的沟通渠道而进行投资。奢侈品品牌越来越多地把互联网当做提升品牌知晓度和吸引新消费者的渠道之一。我们发现，互联网营销正在挑战杂志作为信息来源的地位——2006年以来，将互联网作为奢侈品信息获取渠道的比率上升了30%。（参见副栏“从哪里获得奢侈品的信息”）25岁～44岁的消费者最愿意在网络上了解有关奢侈品的信息。然而，一旦落实到实际购买，只有不到10%的中国消费者选择网购奢侈品。实体门店仍是他们毫无争议的首选。（参见副栏“网上购物的渗透率仍然很低”）

在我们调研的7类奢侈品的前五大品牌中，70%的公司拥有简体中文网站，用来发布产品信息和品牌新闻。有些品牌在互联网的运用上则更胜一筹，例如兰蔻（Lancôme）。兰蔻率先推出了一个女性美容奢侈品网络社区——“兰蔻玫瑰社区”（www.rosebeauty.com.cn/bbs/），该社区现已拥有400万注册用户。不仅如此，兰蔻还开设了一个电子商务网站，借此将触角伸向尚未开设兰蔻专卖店的数百个中国小城镇的消费者。

其他一些奢侈品品牌则选择使用第三方网络平台作为营销渠道。第三方网络是提高品牌知晓度的一种迅速、有效且成本较低的方式。欧米茄（Omega）、香奈儿、路易威登都通过“搜狐女人频道”（women.sohu.com）向中国消费者推介品牌，发布并展示自己的产品。

然而，与第三方平台的合作可谓是一把“双刃剑”，奢侈品公司一定要谨慎再谨慎。这种合作方式的缺点在于，奢侈品品牌很难完全控制第三方平台上的信息，品牌形象和品牌价值存在被损害的风险。“风险在于我们无法掌 控信息的交换，”某奢侈品品牌公关经理提出警示，“这对我们来说可能非常危险。”虽然建立稳固的合作关系能够减少这方面的风险，但品牌仍需时刻监测第三方渠道。

产品种类和营销方式的本地化调整

奢侈品品牌需要进行产品种类以及营销方式的本地化，以更好地适应中国消费者的需求，同时也要注意保持适度平衡以维护品牌价值。最终目标是要两全其美——在维护品牌价值、凸显品牌全球特质的同时，吸引当地购物者，满足他们的特定需求。

举例来说，某奢侈品公司的全球消费者中，女性占60%，男性占40%。然而在中国门店，男性顾客与女性顾客的比例则为4：1。关注此类特殊的消费者构成及消费者喜好，对于奢侈品品牌的成功而言至关重要。

有一些奢侈品公司允许其中国的经营团队挑选在当地门店里出售的产品。比如中国大陆门店的主打产品往往包括各种美白产品、特殊尺寸和款式的服装、专门为亚洲（尤其是中国入门级奢侈品消费者）设计的明显标注了品牌商标的产品等。一位奢侈品品牌的门店经理解释道：“美白产品从来都不是我们在欧洲传统市场上的重点。但是如果在中国市场忽视美白产品，那么就等于放弃了这个市场上的一块大‘蛋糕’。”

尽管奢侈品品牌可能会改变产品的品种和型号来迎合当地的消费喜好，但它们并不会专门为中国消费者设计产品。它们认为，如果这么做就违背了国际奢侈品品牌的核心原则：古驰包的魅力在于它的质量与外观，无论在全球哪里出售都没有任何差别。

本地化还意味着在营销活动中融入具有中国特色的元素。比如，普拉达（Prada）邀请中国电影制作人杨福东拍摄短片，讲述一段关于中国的故事。这些画面被运用到普拉达2010年男装的宣传活动中。一位奢侈品品牌的公关经理指出：“我们在沟通风格上必然存在着文化差异。”此外，各大奢侈品品牌还通过在市场营销活动中启用国内名人来吸引中国消费者，如欧米茄选用了章子怡，古驰选择了李冰冰，雨果•博斯则起用了舒淇。


在未来的数年内，中国定将成为全球最大的奢侈品市场。国内消费者对于高端产品的需求正不断增加，奢侈品品牌正展开激烈竞争，以获取更多的市场份额。领先的奢侈品品牌在以上5点指导原则的帮助下，正不断发掘中国大陆市场的潜力，尤其是二、三线城市的中产阶级消费者群体的潜力。它们通过提升品牌知晓度来培养本地消费者的忠诚度；组建训练有素的稳固团队在不断成长的市场中更好地服务消费者；善用客户关系管理工具建立私人化的客户关系；投资互联网以覆盖更广泛的客户；同时基于中国市场的需求对其产品种类进行本地化调整。成功的奢侈品公司明白，只有在其品牌特质和传统与中国消费者的独特偏好之间找到平衡，才能获得持续的赢利性增长。

Bruno Lannes，贝恩公司上海办事处合伙人，大中华区消费品、奢侈品及零售业务主管。
韩微文，贝恩公司上海办事处合伙人，大中华区消费品及零售业务负责人。
作者感谢贝恩公司上海办事处资深顾问王瑄对本文的贡献。


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本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年6月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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