《商学院》 2010 年第10 期
作者：谭伟祺、陆建熙、刘智元

“公司有多少关继职位是由你们认为最优秀的人才担当的？”在听到这个问题时，Steve 脑子里一时没有了答案。其实身为制造企业的HR总监，Steve 的工作做得很不错，企业也一直重视人才的培养，可是挖再多的人才还是觉得少。“我们理解为这是行业竞争导致的，而且现在人才的流动性本来就大，我想我们已经做到了人尽其用。”为了找出问题的答案，Steve 在公司内部做了一个调查，结果令他大吃一惊：有超过40% 的高绩效员工在被认为不重要的职位上工作，只有不到40% 的关键职位由高绩效员工担当。为什么管理经验丰富的公司存在如此严重的人才错置？如何才能让关键人才人归其位呢？

在相当多的公司中，人才匮乏与人才浪费共存的现象并不罕见，许多关键职位是由绩效平平的员工担当的，还有些甚至是由绩效较差的员工担当，而许多优秀人才被埋没在普通职位上。使公司人才济济的确是件需要持续努力的长期工程，但在资金并不充裕、市场竞争却丝毫不见缓和的境况下，很多公司需要成本更低而且在6-18 个月内便能立竿见影的措施来填补自己的人才缺口。这并非天方夜谭，补充人才并不一定需要眼光向外、重金挖角，从公司内部着手，最大限度地利用现有的人才，不仅见效更快，而且也许可以为公司带来超乎想象的巨大价值。

绩效管理体系的实际效力

南非的一家矿业公司迫于竞争压力，需要尽快提升运营绩效和安全记录，所以迫切需要更多煤矿管理人员、工程师和技术专家。在审查以往的绩效评估数据的时候，他们发现虽然公司业绩不佳，但竟有80% 的员工评级为“高于平均水平”。高层管理者并不清楚哪些员工表现突出，这些员工又具备何种能力和技能。而且，即便评级结果偏高，也仅有20% 的关键职位被认为是由高绩效员工担当的。

每个员工的绩效如何？员工的潜力如何？公司需要的人才应具备领导才能、管理才能（如管理公司损益的能力）和专业技能，兼备这三项能力或仅具备其中某项能力的人才在哪里？他们是否与公司的价值观和文化相一致？回答这些问题需要一个高效的绩效管理流程。

大多数公司的绩效管理流程体系已经就位，而且流程中的某些环节更堪称一流。但如果绩效管理体系不能产生实际的影响，则很难发挥预期效用。只有评估结果的差异直接导致该员工得到截然不同的职业发展机会、培训与指导、薪资福利、员工挽留等等，那么参与评估者才不会将整个评级流程仅仅视做一个应付了事的书面文件。他的经理将更认真地对待该评估流程，管理者进行面对面绩效评估的可能性更大，每个评估者则将更愿意遵从评级机制的要求，对绩效水平一般的员工打一个3分，而非皆大欢喜的4分或5分。这形成了良性循环：评级结果提高了工作质量，同时高质量的工作也反映出评级结果的公正。

评级高低意味着：高绩效员工不仅工资有所增加，而且还能获得更好的职业发展和培训机会以及挽留机制；绩效评级较低的员工则需接受指导，如有必要也可将其解雇。

人归其位的系统逻辑

在识别出公司中哪些是关键职位以及了解员工的真实情况后，公司将面临下一个挑战：如何将合适的人转移到合适的职位上。这其中隐藏了大量棘手的问题：对于那些在原职位上表现突出的员工，公司如何克服阻力，把他转移到新的职位上？怎样尽可能地让优秀管理者在其理想的工作地点获得工作机会？怎样平衡本土以及国外管理岗位的薪酬水平？

将一位表现卓越的员工调离原岗位，不仅对公司是一件颇具风险的举动，对于原部门的管理者同样是一项损失。为了避免这种心态给人才部署带来阻力，这样一个问题就格外重要：为了确保做出最佳决策，应该由谁来“掌管”公司的人才供给，并对职位分配做出最终决策？许多公司都会回答：它们最优秀的人才必定是公司的全球资源，公司总部拥有管理员工职业发展的职责和权力。

然而酿酒公司SAB 米勒并不这么想：为了与公司的业务模式保持一致，SAB 米勒的各部门按所在国家分别进行管理，一国的总经理有权决定员工的职位调换。这个方法将人才供给的控制纳入到各国子公司的运营当中，各国的总经理在保持与公司全球业务目标一致的前提下进行人才管理。为了平衡这种做法可能带来的危害，公司总部基于人才负债表（People Balance Sheet）对总经理进行详细评估：判断一国的总经理是否注重人才培养，并将人才输送至有助于实现公司目标的关键职位，或者他只是人才的消耗者？

那些有才能的领导人如何在个人利益与组织利益之间找到平衡点，也是人才配置过程中潜在的常见分歧。油田开采是一个人才稀缺的行业，工作地点都十分偏僻，而且为了业务扩展举家迁移是不可避免的。斯伦贝谢（Schlumberge）油田技术服务公司则开发了一个针对所在行业的独特解决方案，他们建立了一套详细的“职业网络个人情况”定制数据库。运用该数据库，可以将后备领导人才的兴趣、技能与公司的需求进行匹配。

为了让员工理解人才的重要性以及公司的人才管理方式，他们鼓励其他专业的工程师和表现优异者到人力资源部门进行短期轮职。在斯伦贝谢公司。拥有人力资源部轮职的经历被认为是“个人简历上的一个闪光点”。工程师和经理们在签约时就知道，自己将会在偏僻、甚至是令人不快的地方工作。但他们也清楚公司会尊重自己的职业生涯规划。例如，一个人可以说自己的孩子还很小，因此不想被分配到一个偏远地区去工作三四年。借助这种做法，斯伦贝谢公司充分地扩展了自己的工程师储备库，尤其吸引了众多女性工程师。而且当三四年过去后，公司便知道现在可以指派哪个人去遥远的地方从事一个新的工作了，每当出现新的任务时，人才库中总有现成的合适人员可供选择。

斯伦贝谢公司对人才规划部署问题的重视还产生了一个有趣的结果：它使得CEO 和高层管理团队更愿意在储备后备人才方面承担风险，更早地进行晋升和分派拓展性的工作任务，同时，也让更高层的管理人员为人才提供更好的指导和培训。当分析结果表明短期内急需接班人时，高层领导就能双管齐下，一方面实施“加速培养计划”，一方面把经验丰富的“人才发展专员”安排到关键岗位，确保业务不至于因为缺乏领导人才而陷于停滞。

谭伟祺是贝恩公司驻上海办事处合伙人；陆建熙是贝恩公司的全球董事，驻香港办事处；刘智元是贝恩公司驻香港办事处资深经理。
 

来源：《商学院》