《商业评论》中文版 2010年6月
作者：罗布•马基（Rob Markey）， 弗雷德•赖希黑尔德（Fred Reichheld）， 安德烈亚斯•杜尔韦伯（Andreas Dullweber）， 朱永磊

许多公司通过这样一种方法成功留住了客户：先请客户提供简单的反馈，然后授权一线员工根据反馈迅速采取行动。

谢里尔•帕斯奎尔（Cheryl Pasquale）是嘉信理财公司（Charles Schwab）的一名分行经理，她每天的工作都是这样开始的：坐在办公桌前，打开笔记本电脑，登录公司的内部网，调出分行最新的客户反馈报告。这份报告根据公司每天通过电子邮件发出的一份简短调查生成，报告内容是客户最近的问卷答复。

帕斯奎尔只要查看这份报告，就能知道自己手下六名理财顾问前一天处理交易的表现。她可以看到客户反馈的总分，查阅打出高分或者低分的那些客户所做的评述，判断客户的表扬或者抱怨是不是由某一具体的行为或事件引起的。这一天，她在查看报告时发现有好几位客户反映分行的信息终端很不好用，因此决定在周会上问计于团队成员。还有一些客户抱怨说他们不知道如何填写嘉信的某张表格，于是她提醒自己，要在这个月稍后的公司区域会议上提出这个问题，和其他分行经理一起讨论对策。同时，她还发现了一个好机会——可以在下一次给新客户代表做一对一培训时，指导他如何与客户保持良好的关系。

反馈报告上一条“管理者警报”信息引起了她的注意，一位客户因为嘉信理财没有及时在他的账上录入某笔交易而打出了低分。这位客户表示愿意接听嘉信公司的电话，再谈谈这件事。于是帕斯奎尔做了记录，提醒自己在当天打电话给他。她经常盼望有机会打这样的电话，这看起来有些让人惊讶，但其实不难理解，因为这些电话能让她有机会了解客户的想法，解决客户的问题——而这有可能把批评者变为公司的拥趸。

每天，嘉信理财306个分行和5个呼叫中心的经理都会和帕斯奎尔一样，完成类似的事情。公司的创始人查尔斯•施瓦布（Charles Schwab）认为，公司之所以能够扭转乾坤，就是因为把注意力转向了客户的直接反馈。本已退休的施瓦布2004年复出重掌帅印之时，嘉信理财的业务正江河日下。“我们和客户之间的关系已经断裂——这一点必须改变。”施瓦布在公司年报中这样告诉股东们。在新的客户反馈体系的帮助下，嘉信理财与客户之间的关系得以恢复。2008年，该公司的营业收入增长11%，客户评分上升25%。这一年，整个金融行业都处于风雨飘摇之中，但是嘉信理财受托管理的净资产却增加了1,130亿美元，新开理财账户的数量增加了10%。

找到正确的反馈方式

大多数公司在倾听“客户声音”上倾注了大量精力，但是没有几家对结果感到很满意。公司的管理者们尝试过各种各样的方法，这些方法都能达成某种目的，但也都有各自的缺点。有些企业使用满意度调查，不仅问卷非常详尽，而且包括一些独家研究模型。它们的方法不仅成本很高，而且要很长时间才能出结果。结果出来之后，也很难转化为实际行动。况且，这些结果还可能是很不精确的，比如，调查报告中会出现这样的描述：我们的研究表明，放弃原来的公司，转而选择另一家公司的客户，不久前接受调查时大多宣称自己“满意”或者“很满意”。有些企业派管理者深入一线，这种做法的确可以让他们获得一些颇有新意的建议，但是很少有管理团队能够持之以恒。即使能够坚持下去，他们也很难把这些建议转化为可供一线员工遵照执行的具体措施。还有些企业喜欢求助于一些“重要客户”，也就是消费额大，和企业关系密切的客户，请他们来谈一谈自己的体验。这种做法可以帮助企业看清一些关键问题，但弊端是一线员工不容易获知这些客户对自己行为的评价，也无法对他们提出的问题采取补救行动。

可喜的是，越来越多的公司制订了有效的客户反馈计划，从一开始就杜绝了上述弊病。它们并没有建立详尽的、集权化的客户调研机制，而是从一线员工开始，建立客户反馈回路。对于刚接受了一线员工服务的客户来说，他们是评价这些员工表现好坏的最佳人选。如果客户愿意，这些员工就可以和他们进行一对一的谈话，以弄清楚客户最看重什么，以及他们怎样才能做得更好。慢慢地，公司就能把这些信息积累成客户体验方面的原始资料，用于日后改进流程和规定。

然而，最强的反馈回路不仅仅是把客户、一线员工和管理层中的少数几位决策者联系起来，它还能使整个企业把客户摆在首要和中心的位置。有许多方法，比如请“神秘顾客”测试客户服务质量，或者定期组织由员工与客户共同参加的论坛，都有助于让整个组织保持客户这个焦点不动摇。我们认为，测算客户净推介值（Net Promoter Score，NPS）是了解客户反馈的一种重要方法，适用于众多行业。这种方法是由本文作者之一弗雷德•赖希黑尔德在七年前提出的。

客户净推介值法可以迅速把客户分为三类，即推介者（promoter）、消极满意者（passive）和贬低者（detractor），公司上下能借助这一方法一眼看出客户体验的好坏及其原因。企业获得净推介值的方法，就是询问客户一个简单的问题：“你向朋友或同事推荐我们(公司或产品）的可能性有多大？”打出9分或10分的客户被称为“推介者”，他们是公司最忠实的客户。打出7分或8分的客户是“消极满意者”，打出0分到6分的客户便是“贬低者”。用推介者百分比减去贬低者百分比所得结果就是客户净推介值。接下来问客户的第二个问题就是，他们为什么愿意或者不愿意推荐。从他们的回答中，员工就能迅速找出是哪些问题导致客户成为贬低者，随后采取行动解决这些问题。（关于客户净推介值的更多介绍，参见本刊2004年2月号《预测增长，只看一个数字》）

在一线收集反馈

假设你们公司的员工和客户之间每天都有成千上万笔买卖发生，那么每一笔交易都是产生一个新推介者的良机。但问题是，哪些客户体验才是最重要的？我们已经知道，最重要的互动就是“关键时刻”（moments of truth）——那些为数不多、但最有可能让客户感到愉悦或是感到很不满意的接触点。企业在源源不断的客户反馈中进行研究时，应该特别关注这些接触点。

2004年，全球性金融服务公司安联集团（Allianz）的CEO迈克尔•狄克曼（Michael Diekmann）决定让公司变得更贴近客户，他当时遵循的就是这个逻辑。狄克曼和他的领导团队认识到，在准确判断客户体验好坏并有效改善客户体验这件事上，没有哪个群体比数万名日复一日为客户提供服务的员工更合适了。公司管理层采取的第一个举措就是成立一个以客户为中心的小团队，并让它直接向董事会汇报工作。这个团队的职责是设计、构建并测试客户反馈系统，然后把该系统推广到安联集团遍布70个国家的大多数分公司，供一线员工使用。该团队最终选择了客户净推介值作为核心衡量指标。

安联集团的客户反馈系统是这样运作的：在每笔交易结束之后，立刻有一家独立的调查公司联系这位客户并做一个简短的调查，然后把调查结果立刻通过电子邮件发送给当事员工，并在当地分公司内网的“看板”（dashboard）上公布汇总结果，供公司的每位员工查看。然后，一线员工给部分同意接受进一步联系的客户打电话，在听取客户意见之后，要么立刻解决问题，要么将问题提交给相关人士。

由于一线员工对提高部门的客户反馈分数负有责任，所以他们经常开会讨论，寻找大大小小的服务改进措施。比如说，该公司位于欧洲的某个医疗保险理赔部门，通过对客户净推介值的分析发现，报销延误却又不做任何解释是客户感到不满的一个重要方面。理赔代表们联系了那些不满意的客户，发现原因是客户必须多次打电话询问报销进程，并且反复描述自己的病情。于是，理赔代表们提出了这样一个解决方案：在投保人第一次致电时，就为这单索赔指派一名负责人，负责与投保人的所有联络工作，直至理赔完成。为了妥善管理客户的预期，理赔一旦发生延误，公司马上就会打电话或发信息给投保人，告知理赔状态。这一新制度实施之后，理赔部门客户净推介值取得两位数的增长，续保率也大幅上升。

这种闭环流程如果没有强有力的领导和在文化上的不断强化，就会渐渐失去作用。安联集团的澳大利亚财产与意外险部门距离公司总部有半个地球之遥，它应对这一挑战的做法是让高管每个月亲自给客户打电话，并对员工进行奖励和表扬。每个销售办公室、理赔办公室和呼叫中心的经理都有一个“表扬数据库”，里面按一线员工名字排列，记录了客户表扬他们的事例。这些一线员工的出色表现，会在定期的部门座谈会上得到安联高管的表彰。

借助客户反馈实行变革

对于许多公司来说，接触最终客户的途径比较曲折。它们的产品是经由分销商、零售商和其他中间渠道卖出去的，因此它们的一线销售人员通常既缺乏动力，也没有能力越过自己的直接客户，去联系真正购买或者使用产品的人。

欧洲高端厨卫设备制造商高仪公司（Grohe）就曾经面临这样的境况。高仪的产品经由20多个分公司销往130个国家，它的客户包括家庭装修连锁店、五金商店和建材商店。2004年，公司的控股权易主之后，它的市场份额开始不断萎缩。

公司CEO戴维•海恩斯（David Haines）认为，客户战略是让高仪恢复增长的关键所在，于是他确立了三项重要任务：第一，公司需要对客户关系链有深刻了解，这样才能判断一线销售人员和市场支持团队可以做哪些事情来推动销售；其次，公司必须快速评估销售代表尝试的新方法是否奏效；第三，公司需要建立一个反馈系统来推动一线员工不断学习，而且这个系统要适用于所有市场。

高仪公司通过简短的电话调查发现，公司的分销商、批发商和零售商与最终顾客（即真正购买或影响购买高仪产品的人）之间存在很大的脱节。高仪的销售代表了解到，那些销售高仪产品的直接客户公司大多数也在销售竞争对手的产品。它们需要得到大量更多的帮助，向最终顾客宣传高仪产品的特性——设计新颖、易于安装、性能可靠，而这些正是高仪产品的竞争优势所在。

高仪公司迅速采取措施弥补这些不足。公司销售代表开始在分销商的展示厅里主办研讨会，向装修承包商们介绍自己的产品安装起来有多么简单。他们还布置了新的店内展示和橱窗展示，以突出产品的装饰效果。他们挑选了一批销量大的分销商，成立了“高仪精英俱乐部”，向分销商提供激励和额外的销售支持。为了建立一个闭合的反馈回路，并且判断这些措施是否有助于提高顾客忠诚度和销售额，高仪公司定期与分销商共同开展客户净推介值调查。该计划实施后一年，高仪的客户净推介值攀升了20 多个百分点。

高仪公司还在受控试验（即变量受到控制的试验）中使用客户净推介值，在大规模推广某些举措之前先对它们进行实地测试。比如，公司在一个市场上开始追踪销售代表拜访客户的频率，以及拜访次数对客户净推介值的影响，结果发现拜访三次时得分最高，随后分数就会随着拜访的增加而下降。于是，公司决定在大部分市场上停止那些多余的拜访，释放出25% 左右的销售能力。

在中国，领先企业也在探索利用“客户净推介值”这一简单而强大的客户反馈工具，积极推动企业绩效的提升。例如，美容连锁企业克丽缇娜，从贝恩公司帮助开展的门店顾客反馈中发现，与一般顾客相比，客户推介指数高的顾客不仅来店里美容的频率高，而且消费金额也要高很多；“贬低者”顾客在接受美容服务后还购买美容产品的几率是40% 左右，而“推介者”客户的购买几率则达到了67%，且购买美容产品的开销较之前者高出85%。另一重要发现是，不同的客户“接触点”对于提高客户的净推介指数的权重不尽相同。例如，美容服务的效果、美容师的专业服务水平、美容设备的先进可靠性在所有接触点的重要性中排名领先。基于这一发现，公司有的放矢，专注于这些最重要的领域，提高了资源利用率。

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已经拥有强大的客户反馈系统的公司，其业务单元的领导人和一线员工开始对客户忠诚度负责，就像对营业收入、利润和市场份额目标负责一样。事实上，增加正面的客户反馈与完成传统的财务目标这两件事正在合二为一。比如，高仪公司的分析师通过计算发现，客户净推介值提高10%，营收增长率就能提高6 到7 个百分点。

与我们合作过的高仪、嘉信理财、安联集团等公司的员工都认识到，如果你连自己有什么问题都不知道，那就肯定无法解决问题——这一点也同样适用于所有公司。而且，除非能让老客户购买更多你的产品，同时还向朋友和同事推荐你们公司，否则你就很难实现业务增长。
观点概要

 留住老客户变得越来越重要，因为留住老客户的成本比获取新客户的成本低得多。不过，你今年可能没有足够多的预算去做详尽的客户调查。

 许多公司通过这样一种方法成功留住了客户：先通过简单的调查获取客户的反馈，然后授权一线员工根据反馈信息迅速采取行动。

 比如，欧洲厨卫设备制造商高仪公司在分销商中建立了一个简单的反馈回路，成功扭转了市场份额下跌的危局，并且提高了销售队伍的效力。

客户反馈检查清单

1． 你们是否对公司客户服务流程中的五个最重要的“关键时刻”达成了共识？

2． 公司员工和管理者是否定期（每天或每周）收集客户反馈？

3． 你们是否让客户知道他们的反馈是如何帮助公司改善流程的？

4． 你们是否知道，自己部门通过服务补救流程将贬低者转变为推介者的比例？

5． 你们能否测算出一个贬低者转变为推介者所带来的价值？

让客户意见影响你们的经营

许多公司发现，建立一个闭环的客户反馈系统可以让一线员工充满工作热情。但是，为了激发整个公司学会以客户为中心，你还需要把反馈回路延伸到高层和中层管理者。在那里，客户意见能影响公司从竞争领域到产品开发、定价、政策和流程等所有决策。高层战略回路，客户的直接反馈有助于保持战略的一致性。总部位于德国慕尼黑的金融服务公司安联集团，就使用客户净推介值对全球各大业务单元的优势和劣势进行比较。该公司每年都做客户净

推介值调查，评估每个运营分支（operating enterprises）在客户眼中相对于竞争对手的表现。调查问卷可以揭示出在客户忠诚度方面哪些分支是领先的，哪些与竞争对手并驾齐驱，哪些则落后于人。安联集团还把每个分支的客户净推介值与它们各自的年增长率做了对比，结果有惊人的发现：客户净推介值高于竞争对手的那些分支，它们的营收增长率明显高于客户净推介值低于竞争对手的那些分支。安联的CEO 迈克尔•狄克曼（Michael Diekmann）利用这些研究结果向全球的各分支机构传递出这样一条明确无误的信息：改善客户体验是一个核心任务。

中层职能回路运营、营销和财务部门的中层管理者担负着把战略转化为具体政策和流程，从而吸引和留住高价值客户的责任。这些管理者倘若没有获得客户的直接反馈，在预算紧张或存在其他约束的情况下，他们就有可能把客户晾在一边。令人悲哀的是，许多公司就是以牺牲客户利益换取利润增长的，而这会损害公司与客户之间的友好关系。

融入客户反馈回路有助于职能部门的管理者们做出正确的取舍。比如，企业不必在每个接触点都竭力达到六西格玛质量水平——因为这要付出过于高昂的代价，而是应该学会重点关注少数几个能真正建立或者破坏客户忠诚的接触点。

对于美国运通公司（American Express）来说，客户信用卡遗失或者被盗之后的补发就是这样一个接触点。该公司的分析师在审查客户净推介值的计算和客户交易时发现，客户首次补卡申请未得到解决的比例，大约是呼叫中心其他申请未解决比例的两倍；更让人感觉不安的是，要求补办信用卡的人有些还是花费金额最大的客户。公司随后针对这些信用卡没有得到及时补办的客户做了调查，结果显示这些客户的净推介值，要比那些无须补办信用卡的客户低三分之一。如果公司仅仅使用衡量总体客户满意度的工具，可能永远也不会发现这个问题。

于是，运通公司的运营管理者让流程改善团队暂时中止那些不太紧迫的事务，集中精力解决信用卡补发这个问题。这些团队建立了新的补卡制度，首次补卡申请的成功率提高了20% 以上，这部分客户的净推介值随之达到了与其他客户旗鼓相当的水平。

以客户为中心的组织借助于客户净推介值，可以在高层确定战略方向，在中层完善流程、产品或政策，在一线改善服务。不过，它们并不是一味追求高分。相反，它们会推动组织采取行动、建立闭合的客户反馈回路，然后收集客户反馈，用于衡量这些行动是否收到了成效。
 

作者简介：罗布•马基 贝恩公司（Bain & Company）合伙人（纽约办事处），负责公司全球的客户战略与市场营销咨询业务。弗雷德•赖希黑尔德，贝恩公司荣誉董事（Bain Fellow），客户忠诚度研究领域的权威人士。他撰写了The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth（哈佛商业出版社，2006 年）一书（该书中译本《终极问题》由中信出版社于2008 年出版）。安德烈亚斯•杜尔韦伯，贝恩公司合伙人（慕尼黑办事处），负责公司欧洲的客户战略与市场营销咨询业务。朱永磊，贝恩公司合伙人（上海办事处），负责贝恩大中华区的客户战略与市场营销业务。


来源：哈佛《商业评论》中文版