《商业观察》 2010 年5月18日
记者：王晓玲

堪称史上最大规模的汽车召回让丰田陷入了50多年来最大一次危机。对于这一事件的起源，正如《商务周刊》早在4年前就指出的，全球化生产在提高系统效率的同时，也会放大系统风险。

但这一次的报道我们换了另一种视角，那就是全球化过程中不同价值观的碰撞。价值观或者说文化的不同，可能会让同一事实在不同的人眼中，成为两个完全不同的故事。在进行了广泛的采访后，《商务周刊•汽车商业观察》发现，如何看待丰田全球化的成功以及丰田的召回事件，来自汽车产业以及欧美主流管理学界的看法，与来自丰田内部以及日本国内管理学界的看法截然不同。

在一方看来，丰田是全球化时代的英雄。丰田汽车的崛起引起美国乃至全球的企业家和管理学家苦苦探秘，从1989年美国麻省理工学院发表著名的《改变世界的机器》开始，丰田模式被不断地总结。过去20多年中，在剥了无数次洋葱后，丰田生产方式仍然被认定为丰田成功的最大奥秘——当然，这并没有错，但是，如果我们看看洋葱的另一面，就会发现，最近十几年丰田的成功，很大程度上应该归功于其在全球化运营上的努力。我们这里讲的“全球化”，是全球统一调配资源的经营方式，而不是简单的异国贸易或是异国生产的“跨国化”或“国际化”。丰田全球化的成功，不仅仅带领这家日本汽车公司一度登上全球第一的宝座，也对整个汽车行业的全球化运营模式探索作出了杰出贡献。正是这家公司，从1990年代中期就开始践行目前已经成为行业标准做法的“平台化”产品研发；早在1999年，丰田就开始了“全球战略车”计划，比福特整整早了10年。福特的第一款全球车新福克斯要到明年才能推出。

在另一方看来，丰田最近10年的全球扩张，是受到了“魔鬼的诱惑”——丰田的扩张伴随着对成本的再一次彻底压缩，这原本没有错，它本来就是全球化经营带来的最大福利，但在这个过程中，丰田将“利润”作为自己首要的经营目标，而不是“安全和品质”。上升到经营理念层面，丰田公司原来的经营目标，不是为了股东利益去追求最大利润，而是为了丰田及其合作伙伴员工福利，以及所在国家地区的福祉。但全球扩张让丰田完全偏离了自己应有的轨道，转而去追求规模和利润，而救赎的唯一途径就是“回归原点”。

我们的这篇报道并不是要写两种观点的交锋，事实上双方接不上火。这是两双不同的眼睛，看到的两个故事。正如最近刚刚上映的美国影片《禁闭岛》所讲述的故事，电影的前半部分，是一名警探被派往囚禁和医治有犯罪前科的精神病人的禁闭岛，调查一桩神秘的女病人失踪案。警探在调查过程中，发现岛上的灯塔可能是犯罪现场，但是当他终于来到灯塔上，故事突然变了，之前的故事全部都是幻觉，警探自己就是这个岛上的病人。
对丰田来说，“世界第一”就像是影片中的灯塔，历尽艰难终于抵达这里时，整个故事突然换了一种讲法。

本篇报道主文分为两个部分，《全球化的英雄》讲述了最近20多年汽车行业的全球化道路，以及丰田、福特、大众等日、美、欧企业的不同贡献；而《魔鬼的诱惑》，则是丰田及日本管理学家对这段历史的反思。

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贝恩公司全球合伙人、大中华区工业与汽车业务主管曾伟民对此向《商务周刊•汽车商业观察》解释说：“美国和欧洲公司相对更注重业务流程和系统，其流程和系统也更加完整；日本公司则更相信自己的核心团队，这样可能会令本地化的速度慢些。无论是在中国，还是美国，日本企业境外子公司成立初期的高管大都是由总部委派。”

但他也指出，这并不会影响日本企业的全球化，“只要能够成为一个有效且符合企业文化的体系就行，不可能总部是日本式的，子公司是德国式的”。

说得都没错，可惜丰田并不是这样考虑问题的，从某种角度说，他们要的不是利润。河田信透露说，现在丰田章男已经深刻认识到围绕股东价值经营和追求利润带来的问题。他对记者讲了一件事：“不久前，一个丰田负责会计的专务要在股东大会上发布丰田的当期利润预测，但是这个数字需要得到社长的批准，他已经拿着报告走到社长门口了，但是章男社长告诉他，关于利润的问题我一概不愿意听，你回去吧。”

来源：《商务周刊•汽车商业观察》

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