《21世纪商业评论》2010年3月30日
作者：陆建熙，谭伟祺

搭建组织的人才舰队，并不一定需要眼光向外、重金挖角，其实从公司内部着手，最大限度地利用现有的人才，不仅见效更快，而且也许可以为公司带来超乎想象的巨大价值。

“公司有多少关键职位是由你们认为最优秀的人才担当的?”这个看似简单的问题，往往有很多CEO回答不出来，而那些能够做出回答的CEO所提供的答案也显得惊人地不合情理——几年前，在一家全球性的技术型公司中有超过40%的高绩效员工在被认为不重要的职位上工作，只有不到40%的关键职位由高绩效员工担当。

这种人才匮乏与人才浪费共存的现象并不罕见，在2008年对位于6个不同地区的760家公司的一次调查中发现，只有不到25%的受访者非常同意“我们最优秀的人才确实在其能够实现最大增值的职位上工作”这一说法。显而易见，在相当多的公司中，许多关键职位是由绩效平平的员工担当的，还有些甚至是由绩效较差的员工担当，而许多优秀人才却被埋没在普通职位上。

使公司人才济济的确是件需要持续努力的长期工程，但在如今资金并不充裕、市场竞争却丝毫不见缓和的境况下，很多公司需要成本更低而且在6-18个月内便能立竿见影的措施，来填补自己的人才缺口。这并非天方夜谭，补充人才并不一定需要眼光向外、重金挖角，其实从公司内部着手，最大限度地利用现有的人才，不仅见效更快，而且也许可以为公司带来超乎想象的巨大价值。

“人才地图”的战略规划

很多人才充足、配置合理的公司都拥有一张“人才地图”，对人才的基本状况描绘得清晰准确，对于领导层和其他关键人才的数量、入职和晋升率、离职率等等都要有所了解，从而建立对人才供给的预测。

然而，“人才地图”不是独立运作的，它的效用取决于能否和“战略地图”相匹配。没有一个清晰定义的战略为前提来评估公司的人才需求，就好像在不知道所演奏音乐曲目的情况下组建乐队一样。若要确保高绩效者与关键职位相匹配，首先要识别：哪些职位如果由一位有才华的员工担当，能够大大提升公司绩效?在哪些职位上，高绩效者会比绩效平平的员工产生更重大影响?这些职位通常在业务前线，但也有可能在组织中的任何领域——财务、销售、运营等等——这完全取决于公司的战略重点。

马士基航运公司在中国市场拓展业务时，使用了四大指标来界定公司内的关键职位，即：该职位对财务的影响、其复杂程度、对重要客户关系的影响及其对未来人才发展的影响。除此之外，马士基还格外关注按计划实施业务扩张的具体领域和战略执行所需要的能力。

公司战略不是一成不变的，因此，公司的关键职位也在不断迁移。在市场中快速兴起的公司经常发现他们需要尽快雇佣到能填补当前公司能力欠缺的人才。比如，无线电信公司注意到他们的业务正由语音通讯向视频和数据转变，因此公司便需挖掘有媒体行业经验的人才。电信基础设施公司比以往更依赖对专有软件的研发，所以需要越来越多拥有自主研发经验的工程师。

当经济环境发生巨变，或是出现新的竞争威胁时，组织内关键职位的性质同样也会发生转变。在2007年，大多数公司的关键职位都是围绕实施增长战略而设置的，但到2008年底，专注于发展核心业务成为公司的战略重点，组织内最重要的职位是那些能帮助公司成本管理、降低复杂性、使公司业务适应这个动荡的经济环境的职位。

绩效管理体系的实际效力

文章开头提到的那组调查数据难免令人疑惑：为什么有如此多管理经验丰富的公司存在如此严重的人才错置?准确地了解组织内部的人才水准和分布，竟然如此困难吗?

南非的一家矿业公司迫于竞争压力，需要尽快提升运营绩效和安全记录，所以迫切需要更多煤矿管理人员、工程师和技术专家。在审查以往的绩效评估数据的时候，他们发现虽然公司业绩不佳，但竟有80%的员工评级为“高于平均水平”。高层管理者并不清楚哪些员工表现突出，这些员工又具备何种能力和技能。而且，即便评级结果偏高，也仅有20%的关键职位被认为是由高绩效员工担当的。

每个员工的绩效如何?员工的潜力如何?公司需要的人才应具备领导才能、管理才能(如管理公司损益的能力)和专业技能，兼备这三项能力或仅具备其中某项能力的人才在哪里?他们是否与公司的价值观和文化相一致?回答这些问题需要一个高效的绩效管理流程。

大多数公司的绩效管理流程体系已经就位，而且流程中的某些环节更堪称一流。但如果绩效管理体系不能产生实际的影响，则很难发挥预期效用。只有评估结果的差异直接导致该员工得到截然不同的职业发展机会、培训与指导、薪资福利、员工挽留等等，那么参与评估者才不会将整个评级流程仅仅视作一个应付了事的书面文件。他的经理将更认真地对待该评估流程，管理者进行面对面绩效评估的可能性更大，每个评估者则将更愿意遵从评级机制的要求，对绩效水平一般的员工打一个3分，而非皆大欢喜的4分或5分。这形成了良性循环：评级结果提高了工作质量，同时高质量的工作也反映出评级结果的公正。

公司的高管层并未采用循序渐进的方法，而是果断地申明评级偏高的情况不允许再次出现，并且清晰地阐明了绩效评级高低到底意味着什么：高绩效员工不仅工资有所增加，而且还能获得更好的职业发展和培训机会以及挽留机制;绩效评级较低的员工则需接受指导，如有必要也可将其解雇。

人归其位的系统逻辑

在识别出公司中哪些是关键职位以及了解了员工的真实情况后，公司将面临下一个挑战：如何将合适的人转移到合适的职位上。

这其中隐藏了大量棘手的问题：对于那些在原职位上表现突出的员工，公司如何克服阻力，把他转移到新的职位上?怎样尽可能地让优秀管理者在其理想的工作地点获得工作机会?怎样平衡本土以及国外管理岗位的人才的薪酬水平?

将一位表现卓越的员工调离原岗位，不仅对公司是一件颇具风险的举动，对于原部门的管理者，同样是一项损失。为了避免这种心态给人才部署带来阻力，这样一个问题就格外重要：为了确保做出最佳决策，应该由谁来“掌管”公司的人才供给，并对职位分配做出最终决策?许多公司都会回答：它们最优秀的人才必定是公司的全球资源，公司总部拥有管理员工职业发展的职责和权利。

然而酿酒公司SAB米勒并不这么想：为了与公司的业务模式保持一致，SAB米勒的各部门按所在国家分别进行管理，一国的总经理有权决定员工的职位调换。这个方法将对人才供给的控制纳入到各国子公司的运营当中，但无疑各国的总经理需要在保持与公司全球业务目标一致的前提下进行人才管理。为了平衡这种做法可能带来的危害，公司总部基于人才资产负债表（People Balance Sheet）对总经理进行详细评估，判断一国的总经理是否注重人才培养，并将人才输送至有助于实现公司目标的关键职位，抑或他只是人才的消耗者?

那些有才能的领导人如何在个人利益与组织利益之间找到平衡点，也是人才配置过程中潜在的常见分歧。油田开采是一个人才稀缺的行业，工作地点都十分偏僻，而且管理者为了业务扩展举家迁移是不可避免的。斯伦贝谢（Schlumberge）油田技术服务公司则开发了一个针对所在行业的独特解决方案，他们建立了一套详细的“职业网络个人情况”定制数据库。运用该数据库，可以将后备领导人才的兴趣、技能与公司的需求进行匹配。为了让所有具有潜力的优秀员工都理解人才的重要性以及公司的人才管理方式，他们鼓励其他专业的工程师和表现优异者到人力资源部门进行短期轮职，在斯伦贝谢公司，拥有人力资源部轮职的经历被认为是“个人简历上的一个闪光点”。工程师和经理们在签约时就知道，自己将会在偏僻、甚至是令人不快的地方工作。但是他们也清楚公司会尊重自己的职业生涯规划。借助这种做法，斯伦贝谢公司充分地扩展了自己的工程师储备库，尤其吸引了众多女性工程师。而且当三四年过去后，公司便知道现在可以指派哪个人去遥远的地方从事一个新的工作了，每当出现新的任务时，人才库中总有现成的合适人员可供选择。

斯伦贝谢公司对人才规划部署问题的重视还产生了一个有趣的结果：它使得CEO和高层管理团队更愿意在储备后备人才方面承担风险，更早地进行晋升和分派拓展性的工作任务，同时，也让更高层的管理人员为人才提供更好的指导和培训。当分析结果表明短期内急需接班人时，高层领导就能双管齐下，一方面实施“加速培养计划”，一方面把经验丰富的“人才发展专员”安排到关键岗位，确保业务不至于因为缺乏领导人才而陷于停滞。

人才“节约”之道

管理者常常忽略解决人才缺口的另一个途径——降低人才需求。

一旦出现领导人才短缺，通常最普遍的反应是加强人才招募、与大学及其他人才来源建立更紧密的联系。对于那些长时间招聘不到人才的岗位，或者现任者表现欠佳而又没有合适替代人选的关键岗位，有的公司也可能开始大幅度地增加投入。所有这些措施对于长远地解决人才缺口是必要的，但扩大人才供应来源可能要花费两三年时间才能取得显著的效果。

与此同时，公司其实完全可以借助另一种方式来解决问题：通过重新设计组织机构和运营方式，减少对高端领导人才和技术专家的需求，人才的供需缺口可以得到缓解。这种方法有时见效颇快。

减少需求最有效的两种方法是精简机构和重新设计岗位，使得经理们的技能得到更有效地发挥。

随着公司的成长，产品和服务多元化，客户拥有令人难以置信的众多选择。但是复杂性也会蔓延到每个角落：经理的人数变得越来越多，CEO和一线员工之间产生了越来越多的新层级，使得每个经理直接管理的人员越来越少，决策角色和责任模糊不清，文书工作变得连篇累牍。公司组织结构的新陈代谢变得迟缓，员工士气受挫。

公司能够着手进行精简的空间十分广阔：可以在组织架构上进行范围和层次的分析，根据行业标准出发，相应地减少经理的数量;可以简化决策过程，如尽可能减少区域性机构;还可以重新设计、精简内部办公流程等。

如果愿意承受一些额外的适度风险，公司甚至可以简单地通过提高严格审查投资机会的门槛来节约人才。例如，某公司规定对每一个成本超过2000万美元的项目做出详细的分析和审查。为此，必须花费许多高薪的经理和分析人员用大量时间来审阅这些提案。但如果将审批的起点提高到5000万美元，提案的数量会大大减少，公司只需要很少的人来进行审查。

降低复杂性不仅可以节省开支、提高效率，有时还可以让员工感到自己可以做得更多，从而产生更大的成就感。有些公司经常重新设计和扩展岗位职责，一部分原因在于他们认为这样可以使这些岗位上的人面临更多的挑战，并因此对工作更加满意。但我们的研究证明，恐怕这种想法过于简单化，人们更加看重的是自己花费心血所做的事是值得的。

几年前，我们研究了两条电子消费产品零售链。在其中一条零售链中，每个店铺经理在管辖范围内拥有绝对的发言权，有权决定或影响货物挑选、基础设施（如IT系统）的选择、销售网点展示系统的使用及其他本店铺内的经营事务。在另一条零售链中，店铺经理只能在非常有限的范围内工作，公司已经指定了商业模式、店铺布局、工具和产品，他们所要做的只是在现有基础上尽可能提供最好的客户服务并创造最大利润。令人吃惊的是，后者对工作更满意，拥有更多的动力，因为他们能更加专注于最重要的事——他们的客户和雇员。而前者则要顾及太多方面，会因疲于奔命而产生挫败感。

诚然，若要解决领导人才供给的问题，公司的管理层必须进行长期地规划，例如开发新的人才库，使自己的公司成为吸引人才并使他们愿意竭尽所能的地方。但是“内部挖潜式”的短期措施也不可忽视，它们无需大幅增加公司的人力投入，很可能在短时间内便显示出明显的效果，诊断过程本身也会揭示出那些需要在长期规划内解决的问题所在。（本文由苏醒采访整理）

陆建熙（James Root）是贝恩公司合伙人兼董事、亚太区组织架构业务主管，常驻香港办事处。谭伟祺是贝恩公司合伙人、大中华区组织架构业务主管，常驻上海办事处。

来源：《21世纪商业评论》