《EMBA》2011年1月
作者：Michael C. Mankins、Paul Rogers、陆建熙
 

伟大的企业，作伟大的决定。它们作决定的速度迅速，执行过程有效率。结果是，公司持续地创造高绩效，员工充满动力，感觉自己由决策瘫痪中获得解放。
究竟要如何才能达到这个境界呢？贝恩（Bain & Company）的资深顾问布兰克（Marcia Blenko）等三人，最近在《决策与执行》一书中，提出五个步骤，帮助企业转化成一个果断又灵活的组织。
 

第一步：为你的企业打分数

你的企业的决策制定与执行能力有多好？要提高效率，你可以进一步建立哪些优势？有那些障碍使得你的表现无法改善？
第一个步骤能帮你回答这些问题。首先，高阶主管必须先评量公司的决策能力。让我们先看看决策的部份吧。制定高质量决策的能力使得公司能和对手拉开距离，但决策水平不是唯一的因素，还有能够迅速地制定决策，并且有效率的执行。而且公司在过程中投注的心力不会太多，也不会太少。

因此，对决策质量、速度、执行，以及所投注的心力这几个元素进行评估是很重要的。对企业成员进行跨部门的调查是个不错的着手点；若要更精确些，还可以增加面对面访谈和重点数据收集。重点是要找出：企业作的决策当中正确的比例是多少？这些决策制定的速度与竞争公司相比是较快或较慢？投入的心力是否过多（或过少）？

你所获得的答案或许将让你感到出乎意料。赫士睿（Hospira）是一家年营收三十六亿美元的医疗用品公司，它发现它的整体决策能力与贝恩公司数据库中的数百家公司相比，竟然只落在百分之四十之处，远低于其执行长贝格利（Chris Begley）所追求的前四分之一。

因此，贝格里和他的团队积极找出问题出在哪里。关于这点，企业可以使用调查与访谈的方式，了解对公司决策制定与执行有益或有害的元素。问题可以如以下：
 

• 在关键决策上，大家是否明了自己该扮演怎样的角色？
• 拥有决策权力的人，是否有必须的技能与经验？
• 我们的目标与奖励，是否对好的、快速的决策制定与执行有激励效果？

赫士睿的研究发掘出了该公司重要的长处，诸如优秀的领导能力，以及健全的主管晋升管道。然而主管与员工都认为，公司的某些决策，负责制定决策的管理阶层层级不对；他们也认为，公司会议有时成效不佳，公司文化也并未鼓励员工作决策时把顾客放在心中。

诸如此类的深刻理解，不只能让你了解公司决策能力的弱点，也了解原因是什么，因而发展出计划来解决这个问题。赫士睿的研究结果，协助管理阶层重新设计出许多关键决策；公司也发起了一系列的行动，例如以训练营协助改善决策制定与执行。近年来，决策能力的提升，为该公司的财务绩效带来了帮助，股东总报酬率也一如ＣＥＯ贝格利的期望，达到前四分之一的水平。
 

第二步：专注于关键决策上

大型企业一天必须制定或执行的决策数以千计，或甚至以百万计，没有任何领导团队能够一次处理所有的决策。因此，步骤中的第二项，就是要找出在这些决策当中最为重要的，也就是公司的关键决策。

某些决策一看就知道很重要。它们是企业每个部份都会遭遇的重大、高价值、策略性的抉择：譬如高阶领导者得决定是否进行某大型企业收购，或是ＩＴ部门得决定是否对某重大系统升级进行投资。

但是许多企业都忽略了同样重要的第二个类别：经营决策。它看似渺小，却须时时反复制定，随着时间累积了许多价值。

举例来说，促成亚马逊公司（Amazon.com）成功发展的重要原因之一，就是该公司能够制定聪明销售决策的能力，这包括了提供特价与折扣、相关商品建议等决策。大多数公司每天也有类似的决策，多半是由前线的人员来决定。

你可以使用一个我们称为“决策结构”（decision architecture）的工具，来找出公司的关键决策。先列出公司重大营运过程会牵涉到的决策，然后再以下列两种方式过滤清单：
 

• 决策的价值。评估每个决策所牵涉到的价值，专注在价值最高的那几个上面。日常决策会随着时间经过而逐渐累积；为防遗漏，单一决策的价值必须乘以该决策的频繁度。
• 需要主管关注的程度。不可免的，某些决策会需要比较多的关注。这些决策可能是比较复杂，或是有更大的进步空间。

透过这两个方式，找出属于自己的的关键决策清单，也就是说，若你的企业想成功，这个清单上的前二十或三十项决策就要能进行顺利。
当这些关键决策之一遭遇问题，你的第一反应自然是立即投身其中，然后执行修正。这个反应合情合理，然而，若要做到长期修正，就得更深入地分析该决策。什么行得通？该决策是从哪里开始出错的？是质量、速度、执行力，还是投注的心力？造成事情停滞不前的，又是企业中的哪些元素？利用访谈和其他分析方法，团队队员可探索每个因素，确认问题点。
举例来说，当耐吉公司（Nike）在变动其管理结构时，团队成员指出了三十三个关键决策，例如决定某个国家的零售策略。该团队于是收集信息，显示关于某决策过去如何进行，未来应该要如何进行。因为这份数据，耐吉得以让所有人都理解，该公司的关键策略未来应该要如何制定与执行。

第三步：让决策生效

这个步骤就像是外科介入治疗：走进去，修补问题，好让病人恢复健康。这个步骤主要在处理决策当中的“什么”、“谁”、“如何”，以及“何时”。

1.找出是“什么”。与决策相关的团队，比须先找出那个决策到底是“什么”。团队要能清楚说明，并正确架构这个决策。当福特汽车公司当初在考虑是否要接受纳税人的财务援助时，其执行长穆拉利（Alan Mulally）并未将该决策架构成一个“该或不该”的问题。相反的，他咨询团队，问他们什么样的策略最能够将该公司的长期价值最大化。这迫使大家思考，除了财务援助以外的其他选择，例如翻修营运、与竞争对手合并、申请破产保护等等。

2. 决定是“谁”。决策当中牵涉到哪些角色也必须弄得一清二楚。贝恩公司的顾问提出一个RAPID的决策权工具，它涵盖了所有的关键角色。某人或某团队给予提议（Recommendation）；其他人提供意见（Input）；其余其他人得要同意（Agree），即批准该提议；然后某人或某团队则制定最后的决策（Decision）；其他人则被指派来执行（Perform）该决策。若你将这些角色正确拼凑出来，大家就会知道谁得负起哪些责任。

3.了解到底是“如何”。决策的制定该是基于共识、透过票选，还是由单一个人决定的？所需的信息是如何提供的？团队可以提前同意决策的准则吗？提出的备案会在一个以上吗？事先回答这样的问题，可以让决策进行得更流畅。

4. 明确指出“何时”。 每个重大决策都需要时间表和截止日期。时间表可确保在决策后立即采取动作，如此一来，一切就能迅速进行。

英特尔公司（Intel）的嵌入式及通讯事业群便使用了许多前述的工具，决定要将哪些产品加入该公司产品开发的路线图（roadmap）中。首先，该事业群的决策流程具体说明了大家该如何扮演自己的角色；该在什么阶段提供意见；何时才会进行提议；在有需要时，要如何获得批准；以及要如何达到最终决策。

这个事业群也确保这些决策和过程，都传达给所有相关人士。“我们现在已能顺口说出‘我们做了这些事，我们之所以做这些事的理由’，好让大家了解产品开发计划增加了什么项目，是为什么。”团队领导人戴维斯（Doug Davis）说道。

第四步：建立组织

最终的目标，是建立一个所有成员都制定良好的决策、决策制定的速度迅速、决策执行有效率的企业，而且一切都理所当然(顺理成章or自然而然or水到渠成 会不会更好些？)。然而在公司里，某些最为重要的决策，却是企业所有成员每天都在做的小抉择。要让这些决定都做对，需要让各阶层员工都有能力决策，并交出成果。整个企业系统的所有元素，都必须支持良好的决策制定与执行。

因此，步骤四就是要对每一项元素，包括企业架构与流程这样的“硬”元素，以及人员与文化这样的“软”元素，都进行检视与修正。

这种做法的威力在于，它将大多数公司每年都会进行的在组织方面的投资聚焦。采取一些不连续的行动方案，只会造成众人的混淆又稀释投资；任何改善的唯一目标，都该是为了达到更加的决策制定与执行。
举例来说，想想传统的人才发展和部署（哪些人被分配到哪些职位），和以决策为中心的方法，这两者之间的差异。
大多数公司都问传统的问题：我们在人才战争上获胜了吗？许多公司投注了大量心血，就为了找出这问题的答案。
相对的，以决策中心的问题则是：我们是否把最好的人才，放到他能发挥最大决策影响力的工作上？
要回答以决策为中心的问题，你得先了解公司的关键职位。关键职位是对关键决策有着最大影响力的工作；既然某些重要决策是日常营运决策，这代表关键职位可能在组织的任何地方，许多会在前线。接下来，你得找出最适合该职位的人，这表示你得选出能够很好的、很快地制定并执行决策的人。

由这个制高点观察你的企业，极可能改变你对人才的想法。以某科技公司为例，它先找出它公司内担任关键任务的职位，然后评估这当中有多少职位是由高绩效人才所任职，答案是不到百分之三十。该公司接着问：该公司的高绩效人才中，有多少人任职于这些担负关键任务的职位，答案是只有百分之四十。由决策角度思考人才分派问题，让该公司得以最大利用其人才库，并改善决策效率。
当然，人才管理只是企业的一部份，但是决策中心问题可应用在任何重大元素上面。依据这些方法来进行企业评估，你会对企业中有什么须要改进，又要如何改进，有更正确的评价。

第五步：嵌入决策能力

步骤五有点不同。虽然排在最后，但因为它攸关如何让公司所做的改变维持下来，所以最好从一开始在思考其他步骤时，就同时考虑这件事。举例来说，在执行第一步之前，先确认哪个领导人会成为决策的先锋部队，以及该如何获得整个企业的参与，是很重要的。

我们发现，成功的公司会在早期阶段，就列出有企图心的目标（雄心勃勃的目标or宏图伟志是否更好些？），并且让有影响力的领导人参与，好为达成有效决策打基础。这些公司会庆祝早期的胜利，在企业内培养出对有效决策的热切期望（自觉由决策瘫痪中获得解放的人员，通常会成为助力，向外宣扬这件事），藉此创造并且维持动能。透过协助各阶层人员学习新的决策能力、分享最佳范例，以及密切追踪进度，这些公司把决策行为嵌入公司里。

以大都会人寿（MetLife）为例，它为了提高决策效率，由重要领导人担任主要领导责任。这些领导人建立按部就班的方法，让员工更容易地将最佳实务应用到工作上。部门领导人制定计划、指派项目负责人，接着就着手重新设计部门的主要决策流程。随着新方法逐渐推展，大家也学会了如何作出更好、更快的决策。
注意陷阱！当然，路途不会总是顺遂，但是高绩效的工作者会躲开最险恶的障碍。以下是一些他们打落牙齿和血吞才获得的教训：
 

• 若没办法收尾，就不要开始。某科技公司发起了一项六个月的项目，以改善与其总部与欧洲团队相关的决策。该项目的结论是什么？是把更多决策权移转到欧洲团队，好加快反应时间。总部迅速地否决了整件事，而该公司欧洲地区的许多领导人都在一年内离职了。
• 把工具用在困难的决策上，而不是只用在简单的决策上。轻松取胜感觉很爽快，但是要证明这些工具的实力，公司得要将它们应用在有争议性的决策上，例如量身订做产品，或不同市场的资源分配。
• 不要轻忽个人问题。某些人或许无法适应新的决策方法。一位高阶主管这么指出，有些目标，是员工如果不改变，就永远达不到的。
• 减少繁文缛节。切记，真正重要的是大的决策。举例来说，除非该决策的价值证明它有此必要，别为它很正式地指派RAPID角色。

在大公司当中，一个改变的过程可能得花上数个月才踏出脚步。然而，一旦企业开始活跃，一旦它学会了决策与执行，之后的效果是很戏剧化的。目标达成了；财务绩效改善了；企业成员开始有工作的动力，因为他们知道自己的能量，将转化成立即的决策行动。
你的企业也做得到。它可以独树一帜，成为众人想要加入的公司；它可以成就大业，一切就从它的下一个决策开始。

Michael C. Mankins是贝恩公司驻旧金山办事处合伙人，主管贝恩美洲区组织架构业务。
Paul Rogers是贝恩公司驻伦敦办事处董事总经理，曾领导贝恩全球组织架构业务。
陆建熙（James Root）是贝恩公司驻香港办事处合伙人兼董事，主管贝恩亚太区组织架构业务。

来源：《EMBA》

注：《商学院》2011年3月号刊登本文，标题为《企业决策：怎样才能更给力》。