《哈佛商业评论》中文版2011年2月
作者：梁霭中

雪莉有闭门造车的嫌疑，她应当从外部获得一些客观数据来加强自己的分析。

雪莉毫无疑问应该亮出自己的观点，展示自己的领导能力。首先，从职责来看，在一个比较健全的组织里，CFO不应该仅仅负责财务报表，做好数据就万事大吉了，还应承担起战略管理的责任，对整个管理团队与股东负责。我所接触的客户，尤其是规模达几百亿的大型欧美公司里的CFO，都不是只做数据分析，他们肯定要有自己的立场。其次，从个人发展角度考虑，CFO在业务部门里位高权重，但也应该会有更高的个人职业发展目标。雪莉如果只停留在数据分析的水平，没有自己的立场，不提高自己的领导能力，她就只能在CFO这个位置上停滞不前。雪莉如果想进一步发展，就一定要提升自己的能力，承担更大的责任。

那么，雪莉应当怎么做呢。我给她两方面的建议：第一，我认为雪莉有闭门造车的嫌疑，她应当从外部获得一些客观数据来加强自己的分析报告。在我的咨询经历中曾碰到过很多CFO，他们都有十分坚定的观点，其观点的背后往往有强大的理由。这些理由都是在可靠的调研基础上获得的。

但是，雪莉目前的分析假设，或者她让部下所做的模型，都只是在办公室里完成的。看得出，她并没有对服装行业进行过真正的调研，不了解外部市场的实际情况。如果她能够和服装行业的专家以及客户交谈，了解服装公司和客户对这种纤维的反馈，获得行业数据和消费者意见，深入剖析制作服装的好处和困难，就会帮助她更好地完善目前的分析模型。作为战略咨询公司，我们经常在这方面协助客户，比如在短时间内帮助客户获得一些行业资料，对竞争对手进行分析等等。在这一点上，她的专业技能尚有待提高。

第二点，关于办公室政治的处理方式。雪莉首先要明确自己对公司和同事的态度是公正客观的，要秉持对事不对人的原则；其次，她需要有高超的沟通交流技巧。她可以找时间分别与对立分歧的两派人士在私底下提前交流和沟通意见，避免在十几个人的大会上突兀地把意见直接亮出来。对于一个成熟的CFO来说，这种高层的人际沟通技巧是必不可少的。

在企业是否应该拓展新业务这一点上，我的建议是：企业做决策时构建模型只是第一步，主要是考虑新行业里是不是有一些客户需求未被满足？你的新技术或新产品是不是能够满足这部分的需求或不满？一定要杜绝拍脑袋做决策的主观方法，而是尽量依靠客观分析和数据。尽管数据分析并不是百分之百正确，总会有些例外，但是大多数基于数据的分析还是可靠的，能提供一定的预测性和确定性，这并不是CEO或者CFO拍拍脑袋就可以想出来的。

现实到底是怎么样的？我们要通过数据来透析。就本案例而言，我认为离开核心业务去发展新业务比较困难。一个产品的成功，不仅仅是技术的问题，而是品牌、渠道、客户等各方面因素的综合作用。如果新业务与公司现有的客户群和销售渠道相去甚远，协同效应非常低，那么拓展新业务的成功概率就很小。根据我们贝恩公司的调查，离开核心业务发展全新业务的成功率远低于10%。

那么该公司偶然发现的这项新技术应该如何为公司创造价值呢？我建议雪莉可以考虑几种途径。第一，找一个下游的服装企业来做合作，自己只负责材料这一部分，其他由合作方来承担，以此让合作方来分担运营风险。雪莉所在的公司没有做过服装业务，既没有品牌也没有销售渠道，找公司合作可能是最保险的。第二，公司可以考虑授权经营，每年获得一笔分红。第三条路，在文章中也提到了，如果公司非要投资新业务，那么可以在一些地区先开展试点，根据结果决定下一步的策略。

至于案例中提及的PE并购问题，我认为可以与拓展新业务分开独立考虑。新材料的应用项目是否能上马是最重要的。应当思考几个问题：第一，这个新项目有什么吸引力，应不应该投资，为什么？第二，雪莉在这个新项目的决策上应该扮演怎样的角色？PE的介入与新项目的成立并无直接联系，如要避免PE收购可以采取其他的方法，我们应该区别对待，而不要一起分析。试想，如果我们把复杂的事情合并在一起考虑，问题就变得更加复杂。不妨尝试把复杂的问题简单化，先单独分析每个简单的事情应该怎么做，然后再考虑这几件事情是不是应该联系起来处理。

雪莉如果能给出以上这些深思熟虑的分析与建议，应当就会赢得CEO及其他高管们的信任，也会消弭对立两派的矛盾冲突。

梁霭中是贝恩公司驻上海办事处合伙人、全球副总裁。

来源：《哈佛商业评论》中文版