纵观不少企业，本位主义下的公司部门“自扫门前雪”的行为比比皆是，官僚主义导致的决策进程缓慢而冗长，责权利不清致使没有人确定究竟该由谁制定决策等等。
 

究竟是什么导致公司内部不能有效地决策和执行？该如何清除组织架构上重重的障碍和陷阱？

迈克尔·曼金斯分析：“问题的根源在于这些企业有着过度的制度组织结构，过度清晰和垂直的条线，这样导致每个条线里面的人只会关注自己的利益。组织结构或奖励机制正是令决策欠佳的‘罪魁祸首’。公司应该是决策驱动型的，这种模式下的企业才能以公司整体利益为重，让做出好的决策成为一种常态。”
 

决策驱动型的组织是什么样的，它和传统型的组织有着哪些差别？迈克尔·曼金斯指出：“决策驱动下的组织着重组织里每个人不同的角色，以及他们的业务流程是否有效和精准，而传统的组织是从“制度化”的角度看待绩效，只着重最后每个人的业绩目标。”
 

“另外一点显著的区别在于，传统型的组织将领导力和组织文化看成是一个组织的产出，但在决策驱动型组织里这些因素被看成是输入，就是说有好的领导能培养出好的人才以及良好的组织文化，这样才可以作出有效的决策，才会有一个好的绩效。”
 

不管是类似ABB的故事还是迈克尔·曼金斯这些组织架构领域专家们的观点都揭示了一个简单且毫无争议的前提，那就是：决策至关重要。
 

但就如同《决策与执行》中提到的那样：“几乎所有人都认同决策和结果之间存在联系。但令人倍感困扰，出乎意料的是，鲜有公司系统化地审查哪些做法有助于有效制定并执行决策，而会采取行动，改善制定执行决策方式的公司更是寥寥无几。”
 

那么，公司组织该如何持续改善公司的决策制定与执行？
 

迈克尔·曼金斯认为：“最关键的整个组织的决策未必是每条线能看清楚的，肯定是需要跨条线做决策。这就需要组织首先明确你的关键决策到底是什么，也就是符合组织整体价值观和能达到长期目标的关键决策是什么，然后在这样的决策下面，每个人或不同领导在各自条线上要有明确的问责，知道去做这样的决策需要什么样的条件，另外你还需明确组织里有哪些渠道去传达全面的信息，要有明晰的流程。最后需要大量培养人才以及一个比较符合跨条线管理的纪律体系。”
 

的确，这样的全面审查让公司望而却步。但如不行动，那些阻碍公司有效决策的障碍似慢性病毒一样存在于公司中，终有一天或将拖垮组织至崩溃。

 

在现实应用中，公司又如何衡量自身组织的决策能力和决策的有效性呢？
 

迈克尔·曼金斯解释：“衡量一个组织的决策效率包括四个维度：决策的质量、速度、效果以及投入。一个有效的决策是由所有的因素引起的。决策的质量意味着你有没有选择做比较准确的决策；决策速度意味着你和竞争对手相比，你的决策是否出来得比他们快；决策效果意味着你是否将这个决策实施下去；决策投入衡量的是实施这个决策你投入了多少时间精力和人力。”
 

决策效率这四个维度的重要性都是一样的，但迈克尔·曼金斯发现，国内外的企业在四个维度上都存在着各自不同的问题，在很多中国企业里他发现大家比较看重决策的速度，希望越快作出决策越好，但在前期的决策质量以及决策投入方面就做的不是那么好；而在国外公司里情况相反，他们对作出品质好的决策非常注重，但在真正需要执行的时候，力度就不够。
 

贝恩公司全球副董事、大中华区组织架构业务负责人刘智元对本报记者补充道：“决策有效性的这几个维度，需要公司上下对未来方向的一致性认同。比如有些中国公司要走向国际时，公司定下目标做到世界第一，但究竟是品牌第一还是收入第一？如果在这个定义和方向上公司上下层都不一致，那如何支撑高效的决策；另外比如国际化需要实行一些并购方案，但组织结构的并购能力是比较弱的，这时候决策的质量肯定不会高；此外中国企业在决策流程方面链条比较长，尤其是在海外并购时你不能用很长的时间做一决策。”
 

为了攻克提升组织有效决策性这一难题，迈克尔·曼金斯及其他两位组织架构领域的专家在《决策与执行》中提出了“五大步骤”作为指南：1.评估决策有效性，以及组织对其的影响；2.明确关键决策；3.重新部署每一项关键决策，开启成功之门；4.确保组织能促进并巩固出色决策的制定与执行；5.在日常运作中植入变革。