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微信作者：Paul Rogers、Alan Bird、Lori Flees、陆建熙
马士基公司想要发力中国航运业务，而他们面临的一大障碍是，为了赢得中国新兴市场，公司需要可靠的内部物流体系将商品从不断发展的中西部经济中心运送到华南和华东的港口。如果没有管理这些运营的合适人选，马士基的整个战略都将岌岌可危。问题是明显的，解决方向也依稀可见——找到这些人才，而方法在哪儿呢？
领导力供给，亦称“人才战”，是每个高管都面对的长期挑战。首席执行官和其他领导投入大量时间和资源发掘人才、培养人才，并在整个组织的关键岗位部署人才。但招聘和挽留工作、培训项目等常规方法通常只不过是避免公司出局。尽管这些方法必不可少，但难以让组织从竞争中脱颖而出。而且糟糕的是，它不足以帮助组织应对迅速拓展新市场等严苛的挑战。
贝恩公司发现，更有效的方法是从完全不同的角度即决策的角度处理人才问题。本质上，任何组织的绩效都取决于决策效力。保持高绩效的组织迅速制定正确的决策并执行到位。它们知道哪些决策对创造价值最重要，并确保那些决策受到应有的重视。研究表明，决策效力与财务业绩密切相关。
聚焦决策让高管可以从另一个角度看待人才问题。在量化领导力差距(见图)之后，领导要问的不是公司是否在人才战中获胜这一花费数年才可以解答的问题，而是提出可以立即付诸行动的问题——哪些工作岗位对组织关键决策影响最大?以制定并执行关键决策的能力为评估标准，谁是我们的最佳人才?我们如何确保那些业绩最佳者对重要决策具有最大的影响力?针对这些问题的举措让高管能快速、有效地应对人才挑战。
让我们看看如何入手。
确定对决策影响最大的职位
首先，组织的领导必须确定哪些职位对关键决策影响最大。当然，这取决于公司如何创造价值和如何规划未来增长。例如，全球IT总监一职在一家将IT作为竞争优势的公司比重点非IT的公司更为重要;欧洲营销总监的角色对在该地区推出新产品的公司特别重要。
但是，关键职位通常并非级别较高的工作岗位，因为关键决策必须能在公司的各个层面制定并予以执行。我们来看以下三个范例：
马士基中国战略的成功与否取决于将商品从内陆运送到沿海的实力。其关键决策包括对河流码头的管理和与中国运输公司合作的建立。涉及那些工作岗位的人员对战略成功影响最大。
亚马逊 (Amazon.com) 的扩张在一定程度上归功于精明的销售决策，包括特价与运费折扣、互补性购买建议和针对特定客户群的新商品邮件通知。做这些重要决策并付诸执行的人是一线员工、主管和部门经理。
南非的一家矿业公司绩效低靡，还遭遇频发的安全问题。为了重回正轨，需要更多有能力正确做出矿场经营决策的人——简而言之，就是高素质矿场工程师。
在这些范例中，关键的职位都不是高管级的，而是身处其中的众多职位。此外，担任职位的有些人是“关键”员工——如受尊敬的老员工，其他员工会依赖他们的指导——因此对组织绩效更为重要。
通过这样的决策导向法来回答哪些工作岗位最重要这个问题，答案将会不同。它能帮助公司确定优先要务。没有组织可以在人才战中获得全面的胜利。但如果公司确切地知道哪些工作岗位对关键决策影响最大，则可专注于将公司能拥有的最佳人才部署在相应的职位上。
评估决策技能
对于这个问题，当然每个公司都有绩效评估流程，但是，并非每个公司都会评估人才的全部合适素质。决策导向法表明管理层的基本能力之一是能够快速而高明地做出关键决策，并且监督决策的有效贯彻。如果不直接评估该项技能，那么无论组织评定出人才的其他能力多么出色，也无法辨明谁是最佳人才。如今，评估决策能力这一项变得尤为重要，因为企业往往需要不同于过去所需的技能。现在的工作具有更多的协作性，承担决策职责的人员也更多。联合利华公司首席人力资源官桑迪?奥格 (SandyOgg) 表示：“过去，我们需要大量四百米赛跑的单个运动员，而现在，我们则需要 4 x 100 米接力队。”
一些公司发现，它们不仅必须关注决策技能评估，也需要强化整个绩效管理流程。例如，在某矿业公司，即使公司业绩不佳，但仍有高达80%的人员评级高于平均水平。资深经理们不知道谁是最出色的人才或者他们具备什么技能与能力。因此，公司管理人员重新调整评审流程，建立更明确的绩效标准并且不允许评分放水的现象发生。在新的评估体系下，优秀职员不仅能增加薪酬，还能享受更好的职业发展、培训机会和挽留机制。评分较低的员工则需接受指导，如有必要，公司最终可将其解雇。
每隔几年让领导轮换新岗位的做法很流行，能有助于拓宽人才的经验。但是，一旦让合适的人员担当了对关键决策影响最大的职位，你就可能希望保持这样的安排，因为这些工作岗位能充分发挥他们的优势。马库斯?白金汉 (Marcus Buckingham) 和唐纳德?克利夫顿 (Donald O. Clifton) 引用的盖洛普调查发现，对于“在工作中，你每天都有机会做你最擅长的事情吗?”这一问题，回答“非常同意”的员工可能比其他人更加满意、工作效率更高。其他数据证实了这一结论。在食品零售业，门店经营业绩与门店经理的任期密切相关。在银行业，分行经理的留任与客户关系的维系息息相关。不同于韩国许多银行，新韩银行 (Shinhan Bank) 重视从银行内部提拔高层领导，期望那些在分行奉献了重要职业生涯、磨练技能的领导，有权做出银行关于客户的大部分关键决策。这一举措帮助新韩银行成为了韩国第二大银行，并且在客户满意度调查中保持领先。
运营精简减少人才需求
一旦明确了关键职位和最佳绩效员工，就能评估他们的重合度。例如，一家技术公司确定了关键任务职位，并发现只有不到30%的职位由最佳绩效员工担任。接着，当公司询问有多少最佳绩效员工担任关键任务职务时，答案仅是 40%。之后，该公司从决策角度考虑部署，重新配备人员，充分利用人才库，提高了决策效力。
然而，在认真确定关键任务和最佳绩效员工时，有些公司也许会发现正面临人才短缺。这时，组织通常需要开展长期工作以推进招聘和留任。同时，公司可从决策角度出发重新设计组织和运营，从而充分利用现有人才。
例如，策略之一是让专门人才负责需要专门技能的决策。例如南非有家矿业公司矿长的工作在过去通常包括超出采矿之外的职责，矿长必须对许多事情做出决策，例如与当地社区合作、医院管理和工人住宿监管等。直到公司开始为矿长配置辅助人员负责非采矿部分的工作时，矿厂才有时间决定那些他所专长的决策。这一策略往往可以较快地落实。
公司还重新设计运营标准，以期达到同样的目标。过去，公司矿场和加工厂按照各种不同的规则运营，每个矿场通常都有自己的工作风格、技术系统与设备、标准和评估体系。从一个矿场调任到另一个矿场的矿长，必须技能熟练、经验丰富，这样才能加快决策的制定与执行。
公司认为，各个矿场的全部要素都保持一致可以提高生产力，进而推动关键决策。在研究零售与服务行业的特许经营模式之后，该公司设计出业内知名的“专营游戏规则”(内部称之为 FROG)，将方法、设备、工程和规划技术等都实现标准化，这样矿长进入新矿场时，其工作内容与其他任何矿场几乎相同。为了避免由FROG 这样的详细规则而引起的等级官僚作风，矿长亲自参与了规则制定。
公司运营的精简取得了双重的功效。它减少了公司对高技能人才的需求，因为资历较浅的人员现在也能接任矿长并做出必要的决策。相应地，经验丰富的员工则可担任制定更多决策的职位。变革之后，单个管理人员的业绩增长可高达20%。
大多数公司都认识到领导力供给的重要性，但同时却仍在苦苦寻求可以直接而公开地处理该问题的实用方法。聚焦决策为他们提供了一种解决之道，而且还可以传递两个有力的信息：决策是组织的驱动力;在多大程度上有助于迅速有效地制定与执行决策，是员工和流程的评估标准。有了明确界定的基础，每位员工都可以专注于制定并实现决策，并在此过程中提升整个组织的绩效。
保罗 ·罗吉斯 (Paul Rogers) 是贝恩公司驻伦敦办事处执行合伙人，领导贝恩全球组织架构业务。艾伦·伯德 (Alan Bird) 是贝恩公司驻伦敦办事处合伙人、贝恩领导力供给全球专家。洛里 ·弗里斯 (Lori Flees) 是贝恩驻休斯顿办事处合伙人、贝恩全球组织架构业务领导成员。陆建熙（James Root）是贝恩公司驻香港办事处合伙人兼董事，领导亚太区组织架构业务。
文章版权归贝恩公司所有
来源：《商学院》
马士基公司想要发力中国航运业务，而他们面临的一大障碍是，为了赢得中国新兴市场，公司需要可靠的内部物流体系将商品从不断发展的中西部经济中心运送到华南和华东的港口。如果没有管理这些运营的合适人选，马士基的整个战略都将岌岌可危。问题是明显的，解决方向也依稀可见——找到这些人才，而方法在哪儿呢？
领导力供给，亦称“人才战”，是每个高管都面对的长期挑战。首席执行官和其他领导投入大量时间和资源发掘人才、培养人才，并在整个组织的关键岗位部署人才。但招聘和挽留工作、培训项目等常规方法通常只不过是避免公司出局。尽管这些方法必不可少，但难以让组织从竞争中脱颖而出。而且糟糕的是，它不足以帮助组织应对迅速拓展新市场等严苛的挑战。
贝恩公司发现，更有效的方法是从完全不同的角度即决策的角度处理人才问题。本质上，任何组织的绩效都取决于决策效力。保持高绩效的组织迅速制定正确的决策并执行到位。它们知道哪些决策对创造价值最重要，并确保那些决策受到应有的重视。研究表明，决策效力与财务业绩密切相关。
聚焦决策让高管可以从另一个角度看待人才问题。在量化领导力差距(见图)之后，领导要问的不是公司是否在人才战中获胜这一花费数年才可以解答的问题，而是提出可以立即付诸行动的问题——哪些工作岗位对组织关键决策影响最大?以制定并执行关键决策的能力为评估标准，谁是我们的最佳人才?我们如何确保那些业绩最佳者对重要决策具有最大的影响力?针对这些问题的举措让高管能快速、有效地应对人才挑战。
让我们看看如何入手。
确定对决策影响最大的职位
首先，组织的领导必须确定哪些职位对关键决策影响最大。当然，这取决于公司如何创造价值和如何规划未来增长。例如，全球IT总监一职在一家将IT作为竞争优势的公司比重点非IT的公司更为重要;欧洲营销总监的角色对在该地区推出新产品的公司特别重要。
但是，关键职位通常并非级别较高的工作岗位，因为关键决策必须能在公司的各个层面制定并予以执行。我们来看以下三个范例：
马士基中国战略的成功与否取决于将商品从内陆运送到沿海的实力。其关键决策包括对河流码头的管理和与中国运输公司合作的建立。涉及那些工作岗位的人员对战略成功影响最大。
亚马逊 (Amazon.com) 的扩张在一定程度上归功于精明的销售决策，包括特价与运费折扣、互补性购买建议和针对特定客户群的新商品邮件通知。做这些重要决策并付诸执行的人是一线员工、主管和部门经理。
南非的一家矿业公司绩效低靡，还遭遇频发的安全问题。为了重回正轨，需要更多有能力正确做出矿场经营决策的人——简而言之，就是高素质矿场工程师。
在这些范例中，关键的职位都不是高管级的，而是身处其中的众多职位。此外，担任职位的有些人是“关键”员工——如受尊敬的老员工，其他员工会依赖他们的指导——因此对组织绩效更为重要。
通过这样的决策导向法来回答哪些工作岗位最重要这个问题，答案将会不同。它能帮助公司确定优先要务。没有组织可以在人才战中获得全面的胜利。但如果公司确切地知道哪些工作岗位对关键决策影响最大，则可专注于将公司能拥有的最佳人才部署在相应的职位上。
评估决策技能
对于这个问题，当然每个公司都有绩效评估流程，但是，并非每个公司都会评估人才的全部合适素质。决策导向法表明管理层的基本能力之一是能够快速而高明地做出关键决策，并且监督决策的有效贯彻。如果不直接评估该项技能，那么无论组织评定出人才的其他能力多么出色，也无法辨明谁是最佳人才。如今，评估决策能力这一项变得尤为重要，因为企业往往需要不同于过去所需的技能。现在的工作具有更多的协作性，承担决策职责的人员也更多。联合利华公司首席人力资源官桑迪?奥格 (SandyOgg) 表示：“过去，我们需要大量四百米赛跑的单个运动员，而现在，我们则需要 4 x 100 米接力队。”
一些公司发现，它们不仅必须关注决策技能评估，也需要强化整个绩效管理流程。例如，在某矿业公司，即使公司业绩不佳，但仍有高达80%的人员评级高于平均水平。资深经理们不知道谁是最出色的人才或者他们具备什么技能与能力。因此，公司管理人员重新调整评审流程，建立更明确的绩效标准并且不允许评分放水的现象发生。在新的评估体系下，优秀职员不仅能增加薪酬，还能享受更好的职业发展、培训机会和挽留机制。评分较低的员工则需接受指导，如有必要，公司最终可将其解雇。
每隔几年让领导轮换新岗位的做法很流行，能有助于拓宽人才的经验。但是，一旦让合适的人员担当了对关键决策影响最大的职位，你就可能希望保持这样的安排，因为这些工作岗位能充分发挥他们的优势。马库斯?白金汉 (Marcus Buckingham) 和唐纳德?克利夫顿 (Donald O. Clifton) 引用的盖洛普调查发现，对于“在工作中，你每天都有机会做你最擅长的事情吗?”这一问题，回答“非常同意”的员工可能比其他人更加满意、工作效率更高。其他数据证实了这一结论。在食品零售业，门店经营业绩与门店经理的任期密切相关。在银行业，分行经理的留任与客户关系的维系息息相关。不同于韩国许多银行，新韩银行 (Shinhan Bank) 重视从银行内部提拔高层领导，期望那些在分行奉献了重要职业生涯、磨练技能的领导，有权做出银行关于客户的大部分关键决策。这一举措帮助新韩银行成为了韩国第二大银行，并且在客户满意度调查中保持领先。
运营精简减少人才需求
一旦明确了关键职位和最佳绩效员工，就能评估他们的重合度。例如，一家技术公司确定了关键任务职位，并发现只有不到30%的职位由最佳绩效员工担任。接着，当公司询问有多少最佳绩效员工担任关键任务职务时，答案仅是 40%。之后，该公司从决策角度考虑部署，重新配备人员，充分利用人才库，提高了决策效力。
然而，在认真确定关键任务和最佳绩效员工时，有些公司也许会发现正面临人才短缺。这时，组织通常需要开展长期工作以推进招聘和留任。同时，公司可从决策角度出发重新设计组织和运营，从而充分利用现有人才。
例如，策略之一是让专门人才负责需要专门技能的决策。例如南非有家矿业公司矿长的工作在过去通常包括超出采矿之外的职责，矿长必须对许多事情做出决策，例如与当地社区合作、医院管理和工人住宿监管等。直到公司开始为矿长配置辅助人员负责非采矿部分的工作时，矿厂才有时间决定那些他所专长的决策。这一策略往往可以较快地落实。
公司还重新设计运营标准，以期达到同样的目标。过去，公司矿场和加工厂按照各种不同的规则运营，每个矿场通常都有自己的工作风格、技术系统与设备、标准和评估体系。从一个矿场调任到另一个矿场的矿长，必须技能熟练、经验丰富，这样才能加快决策的制定与执行。
公司认为，各个矿场的全部要素都保持一致可以提高生产力，进而推动关键决策。在研究零售与服务行业的特许经营模式之后，该公司设计出业内知名的“专营游戏规则”(内部称之为 FROG)，将方法、设备、工程和规划技术等都实现标准化，这样矿长进入新矿场时，其工作内容与其他任何矿场几乎相同。为了避免由FROG 这样的详细规则而引起的等级官僚作风，矿长亲自参与了规则制定。
公司运营的精简取得了双重的功效。它减少了公司对高技能人才的需求，因为资历较浅的人员现在也能接任矿长并做出必要的决策。相应地，经验丰富的员工则可担任制定更多决策的职位。变革之后，单个管理人员的业绩增长可高达20%。
大多数公司都认识到领导力供给的重要性，但同时却仍在苦苦寻求可以直接而公开地处理该问题的实用方法。聚焦决策为他们提供了一种解决之道，而且还可以传递两个有力的信息：决策是组织的驱动力;在多大程度上有助于迅速有效地制定与执行决策，是员工和流程的评估标准。有了明确界定的基础，每位员工都可以专注于制定并实现决策，并在此过程中提升整个组织的绩效。
保罗 ·罗吉斯 (Paul Rogers) 是贝恩公司驻伦敦办事处执行合伙人，领导贝恩全球组织架构业务。艾伦·伯德 (Alan Bird) 是贝恩公司驻伦敦办事处合伙人、贝恩领导力供给全球专家。洛里 ·弗里斯 (Lori Flees) 是贝恩驻休斯顿办事处合伙人、贝恩全球组织架构业务领导成员。陆建熙（James Root）是贝恩公司驻香港办事处合伙人兼董事，领导亚太区组织架构业务。
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来源：《商学院》