《中欧商业评论》  2012年7月2日

作者：韩微文

所有管理者面临的最重要的问题，都是如何使公司的盈利长期增长。在竞争越来越激烈的今天，实现这一目标比过去困难得多。面临同样的外部条件，有些公司濒临破产，如AIG；有些公司却能够高歌猛进，如苹果公司。为什么？

背离核心导致失败

AIG是2008年金融危机中受损最严重的大企业之一，如果没有美国政 府的救助，凶多吉少；曾经连续位居全球500强之首的通用汽车2009年6月申请破产；著名的隐形眼镜生产企业博士伦从上世纪80年代中期开始雄霸市场，到2003年，其市场份额降至原来的三分之一，沦为业内老三。类似的案例还有很多。

这些声名显赫的企业曾被尊奉为全球商业模范，它们走下神坛的故事令人深思。贝恩公司在最近出版的一本名为《回归核心》的书中，将这些企业失败的根源归结于背离了核心业务。比如AIG背离了保险业务，沉迷于看似诱人的复杂对冲证券交易；通用汽车进入了从机器人技术到IT咨询业务（EDS）等各种其他业务领域，忽视了对轻型车业务的投资；博士伦则是把大量现金流从其镜片和清洗液业务转投新的商业领域。

贝恩公司通过对大量案例进行分析得出结论：大多数有持续表现的企业都对核心业务极其关注，以领先的经济实力对核心业务进行再投资，拥有独有的核心业务忠实客户群，和用于扩充核心业务的、定义完善的可重复模式。

 确定、专注与扩大

在这本书中，贝恩公司对这一结论进行了详细拆解。第一步，管理层需要确定核心业务是什么。核心业务包括一整套的产品、能力、客户、渠道以及地域分布要素，但界定起来有时候并不是一件容易事。有时企业也要做出适当的调整，甚至对核心业务的本质做根本改变。书中写道：“我们目睹了很多强大的核心业务因为被过早放弃，或判断失误，或过度追求新增长等原因失去了大好的增长势头。”

第二步，专注于发展核心业务，围绕核心业务进行再投资，形成增长的战略中心。持续的盈利增长不在于扩张的速度和广度，而是取决于选择正确的业务关注点并进行深挖。历史数据显示，大部分多元化的企业应该缩小业务范围，集中精力创建几个具有成长性的业务平台。

如果企业需要通过并购来发展壮大，那么出于扩大核心业务规模需要而进行的并购，和以多元化业务扩张为目标的并购相比，前者的成功率至少是后者的两倍。也就是说，“深度交易项目”（收购从事同一业务的公司）比“广度交易项目”（收购从事不同业务的公司）的表现要好得多。最糟糕的收购项目是那些所谓“火星撞地球式”的兼并项目，比如美国在线－时代华纳项目、戴姆勒－克莱斯勒项目，等等。据贝恩公司判断，这些项目的成功率仅为微不足道的5％~10％。

第三步，保护和投资核心业务的同时，充分挖掘核心业务内最强大、最与众不同的长处，找到一个可重复的方式，运用到一系列新的“相邻业务”市场之中。相邻业务扩张是指公司不断进入相关细分市场，或有助于加强盈利性核心业务的业务领域。随着时间的推移，这些彼此关联的业务可以从根本上重塑核心业务，从内部提供企业增长力。比如从包裹快递向物流业发展的UPS，由搜索引擎业务进军地图服务和手机系统的谷歌都是成功案例。

苹果公司的传统核心业务是电脑和操作系统，但它在过去10年内将业务扩展到了音乐播放器、手机和平板电脑领域。如今这些“相邻业务”对苹果公司营收的贡献已经远远超过了传统电脑业务。苹果扩展取得成功的关键原因在于，它进入的是可以充分发挥原有核心业务优势的真正的相邻业务。

企业选择进入相邻业务和固守核心业务有时是一个矛盾体，需要有相当高的技巧才能处理好。多数成长策略中大都包含一种隐蔽的破坏力量，趋使企业降低对核心业务的关注，与其独特优势背道而驰。

逃离看上去很美的陷阱

《回归核心》的英文版Profit from the Core最早在2001年出版，当时正值互联网泡沫破裂时期，之前有不少企业因为盲目扩张而大伤元气，因此这本书一出版就成为畅销书。然而随着经济的好转，人们很快就忘记了曾经的教训，2008年的金融危机又给那些背离核心业务的企业上了一课。全球经济终究还会好起来，届时不知又有多少企业重蹈覆辙。

中国经济正处于令人飘飘然的时期，与外国竞争对手仍然受到全球经济震荡的影响相反，许多中国公司面临充满诱惑的扩张机遇，诱使他们带领企业进入看上去很美的新领域，但这些新领域往往布满陷阱。希望这本重新修订的《回归核心》中文版可以为中国的企业指明方向。

作者韩微文为贝恩公司全球合伙人、中国私募股权基金咨询业务负责人。 


来源：《中欧商业评论》