作者：达雷尔•里格比（Darrell Rigby）、唐麦（Michael Thorneman）、曾伟民
 

全球经济的缓慢且不平衡的复苏使许多高管陷入迷茫。在内外受困的艰难时刻，高管们推动公司业绩增长的难度明显加大。随着经济复苏呈现相对疲软的态势，许多全球企业领袖开始意识到他们可能过于乐观。越来越多的高管抱有现实的期望，逐步开始采用聚焦式的方法使用管理工具，从而为企业提供指导——使用更少的管理工具来追逐营收和利润增长，同时使用更具战略性的方法。
 
根据贝恩公司第14次管理工具与趋势调查的结果，在全球1208位受访的高管中，大多数认为所在行业的经济形势正在逐渐好转。但经济复苏速度低于预期，同时又出现了新的挑战，因此受访者的信心程度较2010年调查出现明显下滑。约55%的受访高管表示，他们对完成2013年的营收目标感到担忧。
 
在这样的情况下，企业领袖不得不从各个角度重新评估营收增长的必要投资，从信息技术、招聘、医疗保健和税费到可持续性、降价和产品差异化。然而许多公司已经最大程度地发挥了裁员和外包等降本举措的作用，目前正在探索创新的降本方法，协助保证投资资金或达成营收目标。调查结果显示，北美和欧洲的大公司领导对这方面有更加迫切的需求。
 
二十年前，我们启动了第一次全球管理工具与趋势调查，追踪经济周期所有阶段的高管行为和态度。 今年的调查对哪些管理工具有效或无效进行了深入分析和研究，并力求精准地反映全球各地企业高管的所思所想。毫无疑问，增长仍是重中之重。同时，此次调查也揭示了导致难以实现增长的重大挑战，从价格透明度（即公司有能力在需求增长时提高价格）到医疗保健费用，这些都是高管宣称在提高公司排名时所面临的挑战。
 
无论是企业高管的市场预期，还是他们所使用的管理工具的有效性，成熟和新兴市场的差距愈发明显。例如，在所有地区的企业高管均降低了所在行业期望的情况下，仅有半数的北美高管对行业复苏抱有信心——较2010年降低了20%。仅有43%的欧洲、中东和非洲（EMEA）高管预计所在行业会有所增长。对比之下，80%的拉美高管和67%的亚太高管对行业前景表示乐观，表示他们预计在新兴市场中提高营收比在成熟市场中更加容易。
 
盈利性增长与挑战
 
在此次调查的受访高管中，他们所提及的最迫切的需求是提高营收增长速度，找到其他途径来实现盈利性增长。当被问到“贵公司在未来三年最重要的工作是什么”的时候，营收增长的提及率是第二项的两倍。在有些地区，他们更重视促进增长的经济环境。例如，78%的巴西企业领袖和83%的墨西哥企业领袖表示，行业发展的经济形势正在改善。
 
企业必须重新夺回在经济衰退或疲软复苏时期流失的市场分。大部分受访者对现有的增长能力表示有信心，包括适应变化的能力、创新能力，以及使用社交媒体改善客户关系的能力。
 
但同时，企业领袖表示他们需要克服一系列不同的挑战，特别是大公司（营收超过20亿美元）的高管比中小规模的竞争对手显得更焦虑。经济复苏进一步拖延，更多的高管意识到经济严冬已经到来，特别是欧洲的经济形势尤其不乐观。这使得高管们不得不采用更系统化的方法来推动营收增长。价格是主要的顾虑，已经有迹象表明，企业领袖发现客户的忠诚度不断降低，且将价格视作最重要的购买标准。这种顾虑在北美地区最为明显。
 
有些增长挑战似乎无法控制。几乎有半数的高管担心网络攻击会严重影响企业。其它挑战则推高了成本，限制了扩张计划。例如，约60%的受访者称在未来五年，医疗成本会在很大程度上影响他们可以挽留的全职员工数量。再加上不稳定的经济环境，可能会导致美国的公司比其他国家的公司遭受到更多伤害。当被问到2015年他们的员工数量是否会发生变化以及如何变化，28%的北美公司表示会增加员工数量，但26%表示会削减员工数量。与之相比，在中国，有33%的公司计划增加员工数量，而只有16%预计会减少员工数量。
 
除了这些外部因素之外，企业领袖也提到了营收增长所面临的许多内部和组织挑战。半数的受访者认为现有的信息技术系统阻碍了盈利性增长。每10个受访者中6位表示潜伏在内部的复杂性提高了成本，且阻碍了增长。
 
在促进增长的过程中，高官们面临的又一严峻考验是消费者能越来越方便地通过互联网比较价格，61%表示价格透明度对他们的定价政策产生了重大影响。价格透明度从两个方面影响了营业收入：公司的提价灵活度逐渐减少，客户更容易流向低价竞争对手。在受访的高管中，67%的高管认为他们的品牌忠诚度有所下降。
 
忠诚度问题有效地说明了为什么大公司反而比小公司对未来前景更为担忧。尽管大公司的资源较为丰富、影响力较大，但大公司的高管们还是更多地认为他们比中小规模公司的品牌忠诚度更低。每10位大公司高管中，有7位认为客户忠诚度降低，而小型初创公司则从中获益，从更大和更成熟的公司抢占份额，从而进一步增长。
 
大大小小的公司都需要依赖新员工和未来潜在的员工协助他们获得成长。千禧一代（1985-1995年出生的人）已经进入工作岗位，并日益成为中流砥柱，而他们所提出的新要求也需要得到高管层的重视。65%的受访者认为年轻一代的员工迫使他们不得不改变他们的公司文化和工作流程。
 
在某些行业中，对增长挑战的担忧更甚以往。当被问及所在行业的预计形势是否会有所好转时，媒体及娱乐、消费品及制造公司的领导者是最乐观的；而在医疗保健、制药和生物技术、公共事业及能源方面是最不乐观的。
 
投资需求见长
 
本次调查传达了一个清晰响亮的信息：高管清楚为了促进增长所必须做出的投资，但他们不得不在等待经济衰退结束的同时延迟投资。
 
不同行业和地区的企业领袖都表示，他们已经缩小了投资的关键投资领域。近年来，客户关系管理已成为最重要的投资领域之一，而现在的重要性更胜以往，因为客户忠诚度正在逐渐流失。新的研究结果表明，积极进取的员工与客户忠诚度之间存在着一定关联，因此企业领袖把员工拥护度提到了投资日程表的前列。他们表示，他们正在弥补过去受到长期拖延的投资项目，例如升级信息技术系统或解决组织内部的复杂性。公司积极应对不断增长的可持续性增长需求，甚至是以提高成本的代价。
 
客户忠诚度作为一项关键成功要素越来越受到认可。虽然更多公司加大了追踪和提高客户忠诚度的力度，但三分之二的受访者表示，客户对任一品牌的忠诚度均有所下降。对于许多公司而言，这无形中加大了降价压力，也提高了创新和差异化的难度。相比其它行业，消费品公司的高管更能感受到品牌忠诚度的降低。
 
显而易见的是，公司认为有需要继续将重心放在客户，实际上在经济衰退之前，他们就已经开始这样做了。50%的高管认为对客户的不了解会对业绩产生不利影响，这个数字比2010年略有下降。通过加深对客户的了解，公司可以培养客户忠诚度。我们的调查也证实了这个结论。客户关系管理是最常用也是满意度最高的工具。
 
客户关系管理（CRM）最开始作为一项工具得到普及是在1990年代中期到后期，我们在2000年的调查中首次加入这个工具。在当时排名第15，35%的受访者使用这项工具。但很少有高管对这项工具的效果感到满意：在总计25项工具中，CRM在满意度方面排名第22。当时他们面临两个选择：放弃使用这个工具，让它成为昙花一现，或者是继续使用，使投资得到回报。
 
根据我们的后续调查，他们选择了后者。CRM在使用和满意度方面的排名稳步上升。2002年，CRM在使用方面排名第5，满意度方面排名第13。2004年的排名分别上升至第2和第9，2006年为第2和第4。如今，无论是在使用或满意度方面，CRM都是排名第一的管理工具。公司从中领悟到的一点是，技术和用户满意度的持续改进最终会提升绩效。
 
在着力改善与客户关系的同时，公司也发现需要在员工身上做投资。我们在上文中提到，高管们认为年轻一代的员工迫使他们不得不改变公司文化和工作流程。这种担忧在亚洲公司最为明显，79%的受访高管提到他们遇到过这种压力。如果员工不敬业，可能会引起较高的员工流动率，可能会导致必须对招聘、培训、薪酬和福利进行投资。
 
这也许能解释为什么员工拥护度调查会如此普及，这是今年新增加的工具，与战略规划和客户管理都是最常用的工具。员工拥护度调查有助于公司建立更敬业的工作团队。但我们的调查也发现，这实施起来并不简单：员工拥护度调查在满意度方面的排名仅为第22，总共有25个工具。
 
根据贝恩公司在对员工拥护度领域所做的调查中发现忠诚的员工不仅会降低员工流失的成本；同时也能带来更多忠诚的客户。“员工的积极行为和态度是赢得客户热情的最有效因素之一”，贝恩全球客户战略和营销业务的主席Rob Markey说道。我们的消费者调查显示，与公司打交道的总体经验通常比价格或品牌更重要。在房屋保险和零售银行等以服务为主导的行业中，这比产品本身的特征更加重要。
 
同时，公司也在其它领域寻找打破增长障碍的机会。正如我们在前文中所提到的，仅半数的受访高管表示，他们的IT系统阻碍了公司增长，65%声称他们必须在未来三年提高IT支出在销售额中所占的比重。而大部分（63%）也将过度的复杂性视为挑战，强调了需要进一步将产品、组织架构和运营流程等化繁为简。
 
同时，越来越多的公司积极投资环境持续性，因为他们将其视为对未来发展的支持。每10家公司中就有6家公司表示他们愿意在可持续性举措上进行投资，即便这样做增加了成本，这个数字比我们在2008年首次提问所得出的结果提高了16个百分点。许多公司开始实施可持续性举措，并取得了双赢效果：既节约了成本，也向客户彰显了环保意识，而这也正是客户越来越重视的一个方面。例如，越来越多的酒店开始询问住客，是否希望每天清洗房间内的布制品。而在未来，当公司在客户的压力之下从节约成本的可持续性举措转向需要提高成本的举措时，真正的考验才算开始。
 
寻找新的削减成本的方法  

面对这些艰巨的投资方案，许多高管都将削减成本视为他们的当务之急。在所有受访者中间，将削减成本视为首要优先事务的人数比例比2012年翻了一倍。有效的成本控制有助于他们做更多有价值的投资决策并有助于收益目标的实现。调查显示55%的高管担心无法实现今年的收益目标。
 
但是，事业领导所关心的是如何利用创新的方法来降低预算。在许多情况下，若能合理使用好管理工具，那么能帮助公司在经济衰退期间摆脱一些困难。之前，贝恩曾对近300家在成本削减上拥有丰富经验的公司做了一番调查，这些公司在2008-2009年间采取了大量的削减成本的举措。其中高达40%的高管都承认自己并未在成本削减上完成预期目标，成本削减幅度大约只有10%。在将成本削减了20%多的高管中，有近60%的高管承认自己并未实现预期目标。
 
在近期经济低迷的情况下，大部分公司会采用三种方式来试图削减成本，包括：裁员、外包和业务流程重组。采用这些工具更多的时候会给公司文化和公司在股票市场上的表现带来重创而不是有利的一面。这样的情况同样会出现在经济衰退期期间。例如，贝恩在2000-2001年所做的一份调查显示，相比于那些大量裁员的公司而言，裁员率较低甚至无裁员情况出现的公司在股票市场上表现更为突出。最近的一份调查显示裁员这个管理工具在使用者满意度方面得分较高。
 
他们还会采用哪些其它的削减成本的工具呢？零基预算、那些能使资源安排更为合理的具有深远意义的成本改革的努力和事业领导希望在未来更多使用的工具。调查显示另一种名为降低复杂度的用于削减成本的工具大受高管的欢迎，因为它能有效帮助公司简化战略、组织、产品、流程和IT。所有这些工具在满意度上都要比裁员和外包这两种削减成本的方法得分要高。
 
概况：工具的使用和满意度

自2006年起，工具的数量就在持续减少。这是一个好消息。但这在部分程度上也揭示了我们所采用的一些工具组合和调查对象的信息。此外，这个现象的背后还蕴藏着这样一个信息：在面对发展路途上的挑战和投资需求的矛盾时，许多公司会制定一份更为详细的战略方法，而不只是盲目追随那些最新的工具。这也是长期以来贝恩给予客户的建议。根据贝恩之前20年的经验来看，高管需要做的是制定一份长远的战略、寻找合适的工具并将他们适当地应用于公司体制下。
 
调查显示，亚太区和北美地区为使用调查中提及的25个管理工具最多的地区，使用的工具数量分别为8.5和8.4个，这个数值与2010年的情况相当。工具使用量在拉丁美洲、欧洲、中东和非洲等地区遭遇了严重下滑。事实上，拉丁美洲公司的平均工具使用量为5.3个，而较小规模的公司的平均工具使用量为4个。
 
五个最常用的管理工具包括：战略规划、客户关系管理、员工敬业度调查、对标和平衡记分卡。各地区的变动反映出了事业目标的不同和所面临经济现实的不同。例如：北美、欧洲、中东和非洲地区的高管所面临的经济环境最为严峻。但是各地区用来应对经济萧条的管理工具却真实反映了不同地区的管理优先事务。在北美，最为广泛使用的管理工具是员工敬业度调查。设计此份调查问卷的目的是提升员工士气和生产效率并降低员工流动率和增加员工的忠诚度。在欧洲、中东和非洲地区，平衡计分卡是一项能帮助公司和总经理提升业绩表现的有效工具，它也位于常用工具的前几名。
 
相比之下，亚太地区的经济却是强势增长。亚太区的高管最信任的管理工具是客户关系管理，这表明他们将提升客户价值视为事业增长的重要途径。相比之下，那些位于拉丁美洲的高管更喜欢使用事业务流程重设这个管理工具，他们相信这个管理工具的有效使用有利于提高生产效率、加快产品的循环周期和质量进而对经济的复苏做出一定的贡献。但是此项工具在世界其它地方并不普及，在全球范围内并没有得到广泛关注。
 
总体而言，新兴市场的受访者对于所有管理工具的满意度更高。在所有地区，我们发现当公司将管理工具视为他们所作努力中非常重要的一部分时，他们的满意度也会更高。在其它一些情况下，差别是巨大的。例如：兼并购在管理工具的使用排名中的历史最高排名也只有第五位。如果高管们付出的努力有限，其排名甚至会更低，可能会将至到第21位。也许有些工具在公司付出努力有限的情况下是完全不能发挥作用的，它必须在公司付出巨大努力的情况下才能发挥作用。
 
公司必须清楚不是所有的工具都能适用于所有环境之下的，例如：大数据分析（Big Data Analytics）使用率低于平均水平但是满意度却高于平均水平。根据我们对工具使用情况的追踪，我们发现使用率和满意度往往是呈反比的。除非工具效果能得以提升，否则使用率还是会下降，这样的情况从客户关系管理这个工具上就能有所显现。
 
在全球经济复苏不平衡的情况下，不同地区的高管们正在用不同的战略工具对未来发展进行规划。在北美、欧洲、中东和非洲地区，公司面临的困难往往最大，因此，创新、满意度和忠诚度管理等工具的使用率预计将进一步上升。在亚太和拉丁美洲，零基预算的使用率预计会持续上升。而在世界其它地区，拉丁美洲的高管们预计2013年他们可能会转向使用外包和裁员这两项管理工具。
 
无论高管们选择的是诸如战略规划此类可靠的管理工具还是使用诸如开放创新（Open Innovation）这样的新型管理工具，他们都能通过谨慎的使用这些工具将投资回报最大化。这也意味着在对的时间用对的方式有效使用好适合的工具是最重要的，但同时也需进行充分的调研并与使用其它管理工具的使用者进行充分的交流。当在经济形势较为复杂且存在很多不确定因素的情况下若想实现收入的增长，从不建议购买一些过于夸张或过于简单的解决方案。
 
贝恩管理工具和趋势调查的经验
 
自1993年起，贝恩公司对世界各地的高管就管理工具的使用情况展开了长期且大范围的调查。主要内容为询问他们如何使用这些工具以及调查这些工具的效用。我们每年重点关注25个管理工具并每年对工具列单进行修改。此次调查中所提及的管理工具都是有针对性的且可衡量的。它们必须与高级管理层密切相关。在对工具使用情况的追踪过程中，需要对工具的使用范围和经理对工具的满意度进行调查，我们发现有效的工具使用能帮助公司在选择、执行和整合那些有助于业绩提升的工具上更为精准。
 
在贝恩进行的第14次管理工具和趋势调查期间，我们已建立了一个拥有超过12,000份受访者信息的数据库，这能帮助我们对管理工具在一段时间内的有效性进行系统化的追踪。作为调查内容的一部分，我们也会就事业上的一些重要选择向高管们进行咨询。这样能便于我们对变化的管理工具优先级进行及时的追踪。


达雷尔•里格比（Darrell Rigby）是贝恩公司全球合伙人、全球零售业务主席；唐麦（Michael Thorneman）是贝恩公司全球合伙人、大中华区总裁；曾伟民是贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席。