《信报》 2013年3月25日
作者：梁霭中、白伟历（Vinit Bhatia）


2012年，战略并购活动在亚太地区有所减少，总体交易价值减少了8%。与此相反，东南亚地区呈现出一派欣欣向荣的局面。实际上，东南亚的兼并购交易值增长了50%。而在印度尼西亚，交易值甚至翻了一倍多，Kalbe Farma等公司纷纷通过并购来实现增长。Kalbe公司在去年以970万美元收购了PT Hale International公司，借此进入果汁业务领域。联合利华印度尼西亚分公司也采用了相同的方法进行市场扩张，通过收购Bongo和Buavita品牌分别进军酱油和活力饮料市场。

如果运作得当，并购能带来相当可观的回报。根据贝恩公司近期对1,600多家公司的研究发现，在过去十年，并购已成为成功发展战略中不可或缺的一环。最成功的收购方往往使用了可重复性模式：对于以并购方式实现增长的公司（交易频率和金额较高的公司），年度股东总回报比平均水平要高出近两个百分点。但只有具备必要的并购能力和相关经验的公司才能在并购领域取得成功。

我们发现，具有可重复性的成功并购模式须具备以下五个要素：

首先，成功的收购方对自身公司战略有着清晰的认识，并依此制定了能够加强该战略的并购计划。公司战略能够为识别可收购的目标公司指明方向。收购方可以通过兼并购在现有业务领域建立领导地位，扩张至邻近业务领域，克服新市场的进入门坎，获得新能力，并充分利用业务相同、但估价较低的目标公司的优势。这些公司通常对交易频率、规模、时间点和控股水平有明确的规定。

印度家用和个人护理用品制造商Godrej就采用了上述并购方法。该公司组建了优秀的并购团队，并制定了相关的标准化手册，包括识别合适收购目标的严格筛选流程。公司将重点放在三个核心产品品类，而且只考虑行业领导者。这种有侧重点的方法能确保根据明确标准对潜在收购对象进行筛选，从而确保战略匹配度。

其次，收购公司会根据并购战略为每项交易制定一个投资纲要，清楚说明交易将如何为目标公司和收购公司提升价值。以中国的华润雪花啤酒为例，合理运用投资主题是这家公司成功的关键。雪花成功完成了对数十个本地啤酒厂的收购，并成为了世界销量第一的啤酒品牌。

第三，收购公司开展基于资料的全面尽职调查来测试投资纲要，包括潜在目标公司收购价格的严谨调查和分析。举例来说，一家新加坡公司建立了由六位成员组成的核心并购团队，团队成员与业务部门负责人在收购交易的每个阶段进行紧密合作与沟通，包括执行尽职调查来发现和解决关于公司价值提升的重大问题，最终成功达成了交易。

第四，成功的收购公司会制定详细的并购后整合计划。首先确定在哪些领域提升价值，以此决定哪些职能进行整合，哪些需独立分开。

最后，要始终以价值提升为核心，快速确定并实施快而准的短期举措，并同时有效开展更广泛和更复杂的整合工作。以东南亚某家零售商为例，在一次合并后，该公司意识到为了创造更多价值，必须关闭那些不盈利的零售业务，并将重心放在新加坡和马来西亚两个核心市场。这家公司与供货商重新就销量折扣进行谈判，从而实现了协同效应。此外，该公司也解决了可能威胁到成功整合的潜在人事问题。在收购三年后，该公司的年收入增加15%，是市场平均增长速度的三倍，四年间的利润增加了13个百分点。

可复制的并购模式包括上述五个要素，并应由专业的并购团队提供支持。在东南亚这个不断增长的兼并购市场中，领导者正是凭借这种可复制模式将其它公司远远甩在身后。


梁霭中、白伟历（Vinit Bhatia）是贝恩公司全球合伙人。

来源：《信报》