《世界经理文摘》 2013年7月
作者： 黛安娜•莱丁厄姆 (Dianne Ledingham)、贺子信 （Serge Hoffmann）、曾伟民

随着公司规模的成长，很多B2B企业的产品线不断增加，销售模式也越来越复杂。当销售模式复杂，效率降低，公司的获利也受到大幅影响。
 
事实上，要成功达到公司的成长和获利目标，公司需要建立一套可重复的模式，来销售解决方案。高阶主管必须知道，应该将销售资源投资在哪里，以及如何投资。根据贝恩公司（Bain & Company）针对B2B企业的调查显示，相较于低绩效公司，最高绩效的15％公司建立了一套差异化的能力，来部署销售资源，将资源放在最高价值的市场机会上。
 
为了应市场新现实，重新建构一种销售模式，确实需要投入大量心力与时间，但这不再是可做可不做的事。根据我们的经验，以下四个相辅相成的行动，可协助高阶主管走在正确的轨道上：
 
1. 找出顾客的”甜蜜点“，并界定要提供的产品，然后制定一个可重复的流程，以扩大到其他顾客区隔
 
顶尖的销售团队会想出，他们究竟应该销售哪些产品和解决方案，给哪些核心顾客，以及如何有效地调整这些产品或解决方案，以提供给其他顾客区隔。他们设计出一个可重复的模式，提供新产品给现有顾客，或出售现有产品给相邻市场（例如其他行业或地区）的顾客。
 
供货商可以用两个标准，找出投资的甜蜜点（sweet spots，即你的最佳出击点）：一、最有可能让公司长期获利的最佳顾客群；二、以及公司的独特产品能一贯赢得其青睐的顾客群。
 
美国英佛公司（Infor）就采用这种做法。它主要销售软件解决方案给小型企业。首先，它找出大约两千家小型企业，如酿酒商和医院，在这些领域，它拥有比竞争对手更重要的产品。这些企业拥有独特的流程，例如有机农作的保质期（shelf-life）管理，或医院护士的排班调度。英佛公司为它们量身打造解决方案，运用其专业技能于这些独特的流程中。它找出这些流程的基本要素，调整之后，可供不同地区或市场之用，透过这种做法，英佛公司创立了一个可重复的流程。
 
例如，它为德国一家酿酒商制作的流程软件，只要略加客制化就能成功改造，以提供美国果汁生产商或墨西哥汽水生产商之用。这种逐渐扩展的方式，让英佛公司得以增加在”甜蜜点“顾客的占有率，并赢得较大企业的生意。
 
找出顾客甜蜜点的一个有效方法，是绘制出一系列解决方案的潜在选项，其中每一种都会影响销售模式。在图表最左端，是单一产品线或多种产品线。这些产品线不再以功能或特性来定位，而是解决业务问题的答案，例如，一台可用以管理顾客资产的计算机。这类方案的业务问题通常很容易理解，解决方案和方案的部署也很明确。接下来是多种产品或服务的解决方案，可能需要就特有情况做一些调整，但可以扩大规模，重复用于一大群销售人员上。这些都是建构一个高交易量、可扩展的解决方案业务的基础。
 
最右边的转型解决方案，则可能会带来显著的品牌价值和顾客忠诚度，但需要较长的时间来销售，也需要和交付团队（delivery team）更全面的整合。这些产品通常比套装解决方案的可复制性更低、销售流程较复杂，交易规模也较大。
 
企业对企业（B2B）的公司，若能聪明地区隔自己的市场，将会受益匪浅。以欧洲一家目录销售公司来说，它分析顾客的营收、顾客的广告开支总额，并以能解释购买行为的一些特性，来建立模式。结果，它归纳出业务类型、规模，以及顾客据点都市化的程度等三个标准。这让该公司得以依顾客的发展潜力加以分类，然后为每个顾客区隔选择适当的通路组合，以及推荐合适的产品。
 
2. 在恰当的时间，让合适的人才与通路（不多也不少），出现在顾客面前。
 要提升销售团队的力量，光靠雇用有技能的人员来进行销售，是不够的。他们还需要重组其涵盖范围模式（coverage model），也就是以不同的方式，定义并协调销售人员的角色。销售主管应思考几个关键问题：要部署的”追猎“（hunting）能力，与”挖掘“（mining）能力的比例，各是多少；销售销售专家的角色应该是什么；是否使用一个或多个销售团队，来服务一个顾客区隔；是否使用一个或多个销售团队，来服务在各个不同地区的单一客户。
 
何时应该”追猎“新顾客，何时应该在既有顾客身上进行更深的”挖掘“，需要作出明确的抉择。销售人员经常对现有的顾客感到满足，因此，公司应鞭策他们更积极地针对一些大顾客进行更深的挖掘。
 
另一方面，太过倚靠既有顾客的话，长期下来成长也是有限。这就是为什么公司对于谁应该去追猎，和去哪里追猎，需要慎重考虑。销售主管应该定期和负责追猎新顾客的销售人员开会，以了解情况，并积极协助过滤潜在的目标顾客，及改善前进计划。由于增加一位新顾客的困难程度和策略价值很大，销售人员应该为赢得新顾客而获得奖励。
 
无论是追猎或挖掘，重要的是，要将销售专家作适当的组合与排序。销售专家若是太少，可能危及销售，因为没有销售专家去负责顾客认为非常重要的领域。销售专家若是太多，则可能使投入销售的成本和获得的营收相较，并不经济。
 
顾客关系主管（customer relationship executive）通常会负责去找合适的销售专家，也就是拥有扎实知识、了解客户问题的人；他们会在销售专家的参与最有效时，才让销售专家参与销售行动。顾客关系主管也应协调有效的团队合作，就像是音乐家在一同表演数次后，能够流畅地即兴合奏；彼此了解、互信的销售人员，往往能够较有效地合作销售。
 
还有另一种团队合作的做法。在一段时间后，一些特殊领域的知识必需成为销售团队的共同知识，以改善销售模式的经济收益。因此，在销售专家身上的投资，应该要随着解决方案的生命周期演进而「萎缩」：在生命周期的初期，部署销售专家以站稳脚步，并赶在竞争者之前，扩大建立专业知识与技能。一旦销售量增加，则要确保顾客关系主管已从销售专家身上学会基础知识，以便能独立产生并确认销售机会。如果销售量已充分增加，则销售专家只运用于最大、最复杂的交易，公司应重新部署他们到其他具有高成长潜力，还在生命周期早期阶段的领域。
 
”汽车交易者“（AutoTrader）是一家媒体与软件解决方案供货商，服务对象是汽车经销商，它在两年内收购了四家公司后，面临复杂的产品组合和无数的销售组织。该公司希望整合这些不同的销售模式，并鼓励更多交叉销售与向上销售。
 
为了在追猎新顾客与挖掘旧顾客之间取得适当平衡，”汽车交易者“设计了一个新的区隔顾客计划：根据经销商的规模，以及公司目前在经销商支出中所占百分比，分成获得、发展或保持三种顾客区隔。该公司没有平均分配销售资源，而是以较好方式将资源用在三个区隔的高潜力顾客上。较小的经销商则被移到一个内部销售与服务中心。此外，公司并重新划分销售领域，以便销售人员能把时间花在具有最大的保持、向上销售和交叉销售机会的顾客上。
 
公司另一个重要的决定是，是否要部署单一销售团队，以销售所有产品给所有顾客；或是部署多个团队，专注处理一个顾客区隔内的相同顾客。这取决于顾客采购人员的重迭程度，以及公司产品的复杂性。
 
我们来看看一个销售团队涵盖不同顾客区隔的情况。VWR国际公司是一家全球化实验室供货商，它决定针对高速成长的顾客区隔，如生命科学、教育和医学研究，加强销售行动。它也希望满足顾客对客制化能力的需求。该公司重新组织四个顾客群（各有不同需求与行为）的销售与营销活动，在四个专责的团队和领域之间，创造了明显的界限。
 
每个现有和潜在的顾客都连结到一个区隔，以确保清楚的责任区。现场顾客主管、销售专家、内部销售与顾客支持团队，也都连结到一个区隔，并以一群支持职能的通才人员来服务小型、投机的顾客。负责各个区隔的主管，其绩效评量标准是根据该区隔的损益。自从实施这些变革后，VWR已加速其营收成长，高于整体市场。
 
有时候，企业应该运用两个销售团队，去接触同一顾客内的不同采购人员。例如，一家工业公司提供外包服务给制造工厂的营运人员，并提供其他服务给财务长。该公司试着整合销售团队，却发现产品的差异太大，每个产品都需要大量的专门知识；相反地，最有效的综效则来自让销售团队分享有关顾客组织的情报，以及顾客的决策流程。
 
管理跨多个地区的客户，会遭遇一连串的问题。在许多情况下，以地理上集中的销售团队，来为相同的全球化顾客服务，是最有效的结构，可维持地方问责制，并利用地区顾客的购买偏好获利。然而，通常情况下，最大或具有最高潜力的顾客需要全球化的协调。可能一个需要全球化的顾客关系主管，甚或全球化的顾客团队，来确保企业能鼓励顾客内部的盟友，在整个地区为该企业推销美言，并确保销售团队集中在适合该地区的产品上。
 
3. 设计薪酬，以促进能支持你的业务目标的行为
为了提高生产力并控制成本，销售组织中的每个人，都必须专注于达到业务目标及成长目标。薪酬制度的设计目的，是要引导人们达到特定目标，无论是开拓新市场、赢得新顾客、交叉销售给现有顾客，或是以较高价出售，而提升每笔交易的获利。奖励的做法应该鼓励个人达到这些目标，而非落入传统措施，例如“去年业绩加上10％”，毕竟，这样的增加幅度可能太多或太少。
 
举例来说，一家食品公司发现，自己的产品往往比竞争对手售价更低，部分是因为，公司严格依据销售人员的销售量来评量绩效，因此销售人员常降价求售。透过改变绩效指针，对销售量与的价格同样重视，公司在两年内将价格从略低于市场，提升到高于市场近2％。
 
薪酬制度应该灵活到能奖赏优良的业绩，但又要简单到让员工能充分理解，并诱发公司所要的行为。要达到前者，可藉由扩大业绩最佳者与最差者目标收入的薪酬差距；要达到后者，可透过确保薪酬制度的结构不会太过复杂，来达成。
 
任何简化的薪酬方案应该包含其他几项做法：
 ■奖励明星好手。扩大业绩优良者与不良者之间的薪酬差距，往往能看到销售额持续提升。一家医疗保健公司决定降低底薪，增加销售人员的佣金，并重新分配较多佣金给绩效最佳者。同时，它推出了培植明星的导师计划，来训练及指导新销售人员。两年期间，明星好手的平均薪酬上升了18％，业绩不良者的平均薪酬则减少11％，他们被劝告离开公司。在某个关键的目标顾客区隔中，该公司的销售额增加了一倍，支出则从33％降至25％。
 
■促进团队合作。调整薪酬的结构，可促使知识从销售专家身上，转移到顾客关系代表。做法是，奖励销售专家时，不仅是以销售专家参与的交易为主，而是以他们专业领域相关的整体业绩为基础，包括顾客关系主管能够自行处理的交易。这会给销售专家诱因，更努力去教导他人。
 
■鼓励交叉销售。有几个因素往往突然冒出，而阻碍销售人员进行交叉销售，例如需要额外的专业知识，或交易太小，诱因不大。销售主管可透过提供优惠价格，以套装方式销售，或拨出一些奖金专用于奖励策略性产品的销售，来克服这些障碍。
 
■鼓励向新顾客销售。一般情况下，销售给既有顾客，会比销售给新顾客容易得多。为了鼓励争取新顾客，如果销售人员赢得新顾客，公司就应该给他们较丰厚的报酬。
 
4. 配备后勤办公室，让业务人员花更多时间在销售上
 许多解决方案供货商有一个秘密武器：后勤办公室，它可以承担大部分的下列工作：潜在顾客资格确认、提案推展、定价审核、合约管理及账单管理，让业务人员一天的生产时间增加20％至30％。
 
例如，为了更正账单错误，业务人员往往耗费大量的时间。企业可以中央作业，采用严谨的流程改善，聘请有技能的分析师，以期达到零缺陷的作业。
 
后勤办公室还可提供售后解决方案的支持。当然，诊断顾客的问题，并将多家顾客的要求加以分类，需要公司许多部门的协调合作；此外，制定一个机制来判断支持的成本与收入，并非小事一桩。但这种努力可能是值得的，因为做得好的话，对公司有大量回报，而且可让销售团队免于为排除故障的工作疲于奔命。电话支持的成本较低，而且在外的业务人员仍然可以为其他问题与机会，而与顾客保持联系，以扩展关系。
 
为业务人员释出时间后，销售主管还应该确保这些多出来的时间变成有生产力的时间，而非个人时间。提高销售配额，并采用较系统化的方式，进行顾客规画及策略的检讨，是其中的两种方法。
 
提供多种产品与解决方案的企业，并不会因为一段时间小幅修改销售模式，而获得成长；而是要靠全盘解决复杂性，来创造成长。销售团队需要制定较简单、较严谨的销售模式，并将这一个模式运用在一个又一个的顾客区隔上，让公司持续创造荣景。


黛安娜•莱丁厄姆（Dianne Ledingham）是贝恩公司全球合伙人、全球客户战略与市场营销业务领导团队成员，常驻波士顿。贺子信（Serge Hoffmann）是贝恩公司全球合伙人、大中华区客户战略与市场营销业务主席，常驻香港。曾伟民是贝恩公司全球合伙人、大中华区工业品及服务业务主席，常驻上海。

来源：《世界经理文摘》