作者：项安达、杨竣皓（Sameer Chishty）、曾丽春

对于零售银行而言，客户忠诚度究竟如何能转化为更好的经济效益？有多少潜在价值尚未被充分发掘？实际上，许多银行家对于客户忠诚度和经济效益之间的关系，或多或少都感到并不清晰。

贝恩公司今年的报告基于对27个国家190,200名银行客户的调查结果，揭示了目前银行在通过提升客户忠诚度来提高经济回报方面成功和失败的经验。此次调查是贝恩公司联同Research Now与GMI于2013年8-9月基于网络进行的。

2013年，大多数国家的银行在提高客户忠诚度方面均取得了进展，净推介值[NPS®]不断提高。但贝恩的分析结果表明，这些银行远未能通过充分发掘客户忠诚度来有效地提升银行的经济效益。

新客户增长缓慢，因此提高客户忠诚度至关重要

在所调查的27个国家中，银行的新增客户有两种主要来源：一、从其他银行转向该银行的新客户；二、第一次开设银行账户的新客户。去年，发达市场的平均新增客户比例约为3%，发展中市场约为6%。

提高客户忠诚度有利于提高新客户比例：平均来说，一个银行的相对净推介值对于新客户相对获得率的贡献约达到50%（相对获得率是用于衡量银行获得新客户的比例与其现有市场份额之间关系的指标）。凭借比较高的相对净推介值，银行可取得较高的新客户相对获得率，德国信贷银行和西班牙的Bankinter银行就是很好的例子。

其他影响相对获得率的因素在不同的市场上不一而同，但客户提到最多的因素包括手续费高低、银行网络的便利程度以及开立账户的简便程度。

获得新客户对银行在增加产品销售和获得口碑两方面都至关重要。但由于新客户获得率整体较低，单单依靠这一点是并不足以支撑增长的。

未能充分实现现有客户的收益潜能

目前，大多数银行在向现有客户进行交叉销售方面都遗漏了大好机会。近些年，新兴市场上中产阶层大军稳步壮大，同时数字化的销售渠道使得购买银行产品变得更为方便，这两方面因素均为交叉销售创造了良机。但同时，客户从向其常用银行购买产品转为从其他银行购买也变得更加容易。

根据我们的调查，在发达国家中约有半数的客户，在新兴国家中约有83%的客户，在过去一年中新购买了银行产品。平均来说，客户用于购买银行产品的资金，有三分之一流向了非常用银行。而忠诚度对于增加交叉销售非常重要：对自己的常用银行给出高分净推介值的客户，拥有和购买自己常用银行提供的产品的比例比给出低分的客户高。这在每个国家和每种产品上均适用。

金融产品分散购买的趋势在一些国家或地区的发展速度比在其他地方更快。比如在竞争激烈的香港市场，77%的客户购买了新产品，但仅有52%的客户选择从其常用银行购买。但在丹麦，情况则完全不同，因为在这个市场中只有少数几家大银行，38%的客户购买了新产品，其中有80%的客户选择从其常用银行购买。银行间的竞争将逐步加剧，未来的银行客户将面临更多的选择。

这种分散购买的趋势并非使每一间银行的产品销售份额都减少了。产品销售获得率（指受访者在常用银行购买产品的比例）在不同银行之间的差异比在不同国家之间的差异更大。在美国，产品销售获得率在38%到63%之间，其中亨廷顿银行名列前茅。几年前，亨廷顿银行基于其较高的净推介值，开始整合客户数据，为所有网点和事业部提供统一的数据库。通过以自动销售流程取代人工销售流程，银行人员能更好地抓住交叉和向上销售的机会。这些努力帮助亨廷顿银行逐步提高了单个客户持有其银行产品的平均数量。

其中忠诚度扮演了关键角色。在发达国家，常用银行在其推介者（净推介值为9-10分）与贬低者（净推介值为0-6分）中的产品获取率平均相差14%，在发展中国家相差9%。

制胜模式：忠诚度 + 五大关键能力

根据贝恩的调查结果和项目经验，必须将忠诚度与五大关键能力相结合，才能鼓励现有客户从银行购买更多产品、吸引更多新客户、并在不牺牲客户关系的前提下减少成本。

1. 确定必须胜利和可以退出的领域

许多国家的银行向来对客户一视同仁，对营销人员所划分的客户细分视若无睹。但一视同仁也意味着缺乏差异化的服务体验。

每个客户细分对银行有着不同的看重点、期望和终身价值。贝恩在美国的调查发现，年长的客户更关心网点位置和网点工作人员的素质，而年轻的客户则看重移动设备互动，且更看重来自家庭、朋友和同事的推荐。

一流的银行不仅非常了解不同客户的偏好和行为，还能据此为每个客户细分制定和实施有针对性的差异化举措。比如说，享有高客户忠诚度的银行会为高价值的富裕客户提供升级产品以及高级服务。这也正是为什么花旗Citigold能成为亚洲最大的私人财富管理品牌。

另一些银行则为年轻客户创造了截然不同的模式。在新加坡，华侨银行推出了“FRANK by OCBC”网点，以零售商店的形象给年轻客户以焕然一新的感觉。他们的借记卡设计前卫时尚，并提供简单的储蓄账户。在FRANK网点，你绝对看不到银行柜员或现金。

某些银行通过简易网点为退休人士或低收入人群等客户细分提供“够用就好”的产品和服务。马来西亚的马来亚银行（Maybank）针对大众客户推出了24小时营业的自助服务亭，客户可在短短10分钟内凭身份证在自助服务亭内开立账户，并有多达7种产品可供选择。

2. 推出新产品

零售银行难以保持产品的独特性，因为有特色的产品特征总会被迅速复制。但银行至少应该有能力提供客户喜欢的新产品。此外，也可通过创新定价或有吸引力的捆绑销售来提供差异化的产品。

通常来说，客户看重的产品特征包括利率和手续费、积分以及交易是否方便等，而对于财富管理等更复杂的产品而言，咨询意见的质量则是客户最看重的。客户对不同银行的产品表现的看法大有不同，比如美国，认为自己的常用银行在抵押贷款方面表现出色或非常出色的客户从62%到97%（USAA）不等。

澳大利亚的西太平洋银行为养老金账户提供了差异化的“BT Super”服务，允许客户上网申请养老金账户，并可在查看现金账户时查看养老金账户。圣佐治银行（St. George）将房屋抵押贷款与多个存款账户挂钩，以存款利息抵消贷款利息，从而免去存款利息的收入税款，让客户更方便地管理其税务和投资。

无论是现金账户、信贷或抵押贷款，关键是为目标客户实现所谓的性价比。此外，只有当产品种类超过一定的门槛后，银行才能在某一品类上建立信誉。

3. 加速数字化转型

随着数字银行的普及，银行有越来越多的机会在与客户互动的“关键时刻”提供超一流的客户体验，比如解决欺诈账户行为，或提供专业意见。他们也可使用尖端技术（比如远程储蓄等业务）提高客户的满意度。相反地，暖慢的或令人迷惑的数字化互动会令客户不满。

在传统渠道转型为全渠道银行的历程中，银行已经取得了长足的进展。在全渠道时代，客户可以随时随地选用符合他们当下需要的渠道。当然，在这方面银行业仍然处于起步阶段，还有很长的路要走。

超过半数的客户互动发生在网上或移动终端，从挪威的75%到墨西哥的38%不等。银行其实可以运用更多先进技术或引导客户来接受数字渠道。从全球来看，在发展中国家接近50%的受访者通过智能手机或平板电脑处理银行业务，而在发达国家，这个数字仅为三分之一。不同国家之间的差异明显，中国为60%，日本为22%，比利时为17%。尽管日本的智能手机十分普及，但移动银行产品仍落后于其他国家。

相反地，韩国有56%的受访者使用移动银行。韩亚银行始终关注数字创新，比如允许通过智能手机从ATM取现，只需要手机号码，不用提供银行账号。家长可利用智能手机将钱款打给子女，在韩国的许多零售商店均可使用数字货币。

不同国家的客户对移动银行的利用率也有很大差异。在这个方面落后的银行和国家应引起注意，因为移动银行是客户推荐银行的重要原因之一。移动银行用户的净推介值比不使用移动银行的客户平均高出25%，这个差异在中国和泰国更为明显。

随着银行业逐步迈入全渠道时代，实体网点的前景还未可知。但有两点已经很清楚：

首先，在许多国家，存款等日常业务占据了网点的大部分资源。如今，银行已不再能支持这样成本结构，应选择通过低成本的自助数字化渠道来处理这些日常业务。在全球各地，三分之二的网点工作用于处理日常业务，仅有三分之一为销售或服务。

其次，网点仍是吸引新客户的重要渠道。约有四分之三的新账户是在网点开立的。

在向全渠道转型的过程中，成功取决于如何让数字渠道更便利和零缺陷，以及如何让网点聚焦于销售为主的职能上。北欧联合银行（Nordea）是北欧最大的银行之一。该银行调整了银行网络，目前仅有17%的网点处理现金业务，将重点转移到了咨询和销售业务。

4. 忠诚度是提高收入的利器—— 但必须借助销售的力量

凭借高度的客户忠诚度，银行有机会获得更多生意。在我们所分析的每个银行产品和每个国家中，我们发现比起贬低者，推介者会从其常用银行购买更多产品。

这并不表示生意得来全不费工夫—— 银行需要为之付出努力。以美国市场为例，超过三分之一的银行产品是“被销售”，而不是“被购买”。简单地说就是，客户本并没计划购买某产品，但银行销售人员向他们推荐了该产品，然后他们接受推荐买下了这一产品。

回到马来亚银行，这家银行选择了更利于销售的方式来捆绑产品。客户可以一次性申请所有产品，并提供所有的必要信息；之后，他们可以在需要的时候通过适合的渠道激活和获取这些产品。

在澳大利亚、香港和印度，花旗银行在建立客户关系以及交叉销售方面更甚一筹，特别是在财富管理领域。花旗银行要求每位客户经理每个季度提高客户所拥有的银行产品中花旗所占的份额。


也有某些银行的客户忠诚度较高，虽然在销售指标方面的表现较弱，但其客户愿意接受这样的销售方式。相反，另一些银行销售指标较高，但净推介值却较低。对于这些银行而言，他们应该专注于调整销售方式，并提供更好的售后体验。

5. 品牌建设旨在建立更多信任，减少无用功

品牌与上述四大要素息息相关。事实上，一家银行的净推介值与其品牌实力息息相关。

在金融危机之后的几年，银行在监管机构、立法机构和广大公众之间的形象已不如从前。为此，许多银行在过去几年开始加大广告宣传以及其他形式的显性宣传，希望恢复形象。

尽管这对树立品牌知名度有所帮助，但这些品牌活动的作用只是为旧船刷一层新漆，而不是修复引擎和船体。重塑信任是一个缓慢平稳的过程。为了树立信誉，银行必须告诉客户“我们可以提供怎样的产品和服务”，而不仅仅是“我们希望提供怎样的产品和服务”。此外，银行也可以在平时与客户的互动中传达这些信息。

香港的恒生银行致力于营造以服务为导向、友好亲切的本地银行形象。该银行不仅在本地社区和大学开展品牌活动，还在城市轨道交通系统内设置便利网点，并通过员工培训向客户深深植入这一品牌形象。

从市场营销为导向转向以客户为导向，品牌经理的工作重心将会完全转移。相比有关品牌的问题比如“我们是否应该重塑品牌？”“我们应使用怎样的商标和标题？”，品牌经理发现提出与客户相关的问题会更加有效，比如“我们的最佳客户如何看待我们？”“我们如何扩大优势？”

有几家大型银行已经在这五个领域取得了显著进步。美国摩根大通银行就是一个很好的例子。在所有的全国银行中，2013年摩根大通在获得新客户以及向现有客户交叉销售两方面所取得的成就最大。这是因为摩根大通对移动技术进行了有针对性的投资，从而改善了客户体验，并通过有效营销活动向客户传达了这样的信息：银行可以简化人们的金融生活。通过融合上述因素，摩根大通银行的净推介值从第三档（排名在50%-75%之间）上升至第二档（排名在25%-50%之间），把其他全国银行甩在身后。

每家银行都可以向国内市场的竞争对手和全球最佳实践进行对标。本报告介绍了相关的对标框架和指标，也指出了有针对性的投资对于推动增长和将客户忠诚度转化为实际经济回报等方面的重要价值。


项安达博士是贝恩公司全球合伙人、大中华区金融服务业务联席主席。杨竣皓（Sameer Chishty）是贝恩公司全球合伙人、大中华区金融服务业务联席主席。曾丽春是贝恩公司全球合伙人、大中华区金融服务业务领导团队成员。