《世界经理文摘》 2014年3月
作者：贺子信（Serge Hoffmann）、韩微文、约翰•考夫曼（Jon Kaufman）

「狂热的顾客支持服务」是主机代管供货商网架空间（Rackspace）奉为圭臬的信条。

该公司对员工最高的肯定，是给予「紧身衣奖」（Straightjacket），公司每个月会颁奖给竭尽全力提供最高规格服务的员工。而顾客给网架空间的回报，是业界最高的忠诚度。这占了公司复合年均成长率的二五％，而自二○○八年以来，也为公司创造了四八％的获利成长。

除了给员工这种象征性的肯定之外，公司还不断透过会议，以及为顾客量身打造跨功能的团队，以创造一个提升员工敬业的企业文化。

网架空间的例子说明了，全心敬业的员工可以为公司创造多少价值。这些充满活力与动力的员工，比较愿意为工作多花一点心力，而这会为公司带来更高的生产力与优越的顾客经验，并转化为更出色的财务表现。像网架空间这样拥有高度敬业员工的公司，都采取了类似的做法：严格要求主管经常与团队成员进行对话，以听取员工的心声；在员工遇到困难时，为他们找出问题的根源，然后对工作环境与流程进行实质的改善。

对话、找出问题、改善

鼓励主管经常与团队成员进行对话，这种做法听起来或许理所当然，但在现实中，真正做到的企业少之又少。大多数的领导团队虽然大力称颂员工敬业（employ engagement）的好处，但他们往往把执行的工作推给底下的人，通常是人力资源单位。事实上，他们把责任推给了错误的对象，因为人力资源单位并没有立场或地位可以采取行动，去影响员工或团队的工作态度。

人力资源单位的典型做法是，开展全公司的年度员工意见调查和一体适用的流程，侧重于统一性，而不为个别团队量身打造。这种中央统一的做法本身具有某些缺陷。一年一次的意见调查范围太广，相隔时间也太长，无法及时反映重大的议题，或是因单位而异的问题。

此外，领导团队往往要求人力资源单位推动一大堆短期计划，而这些计划通常不把第一线主管的意见考虑在内。由于意见调查的设计、执行与解读都由人力资源单位主导，使得第一线主管觉得这个调查与自己没有太大的关系。于是，所有人都把焦点放在公司的员工敬业度有多高，而不是藉由这项调查，把所有关于员工敬业或不满的问题，摊在阳光下进行讨论，并设法找出问题的根源。几个月后，改变的动力逐渐消退，大多数人又故态复萌。难怪员工会在心里嘀咕：「何必浪费时间填写这些意见调查？」因为填完之后，也看不见任何实质的改变。

我们的研究显示，员工敬业度是令许多企业头痛的挑战。根据我们进行的一项大型调查结果，我们找出几个可能导致问题的趋势：

■越资深的员工，敬业度分数越低。公司里知识与经验最丰富的员工，往往是敬业程度最低的族群。
■越基层的员工，敬业度分数越低。这显示高阶领导团队可能低估了第一线员工的不满程度。
■销售与服务单位的敬业度分数最低。而这些正是与顾客互动最密切的单位。

提高投入，五个做法

一些表现杰出的企业试图扭转这样的趋势。他们的做法虽然各有特色，但我们观察到了五个共同点，使得他们与众不同：

只要做到这五点，企业就可以大幅提高员工敬业度，亮眼的财务表现也会随之而来。

1.由第一线主管主导，而非人力资源单位。

假如员工不喜欢自己的主管，他们就不太可能会积极敬业地工作。研究结果显示，在对于工作相当满意的员工当中，有八七％给予直属主管相当高的评分。

正因为如此，领导团队更要致力于让各级主管，每天都把激励团队士气视为要务。有成效的高阶主管会以身作则，激励团队的工作士气。他们期待各级主管扛起责任，作出正确的决策，而不是把解决问题的责任丢给部属。当员工敬业度不理想时，他们也不会责怪主管，而是鼓励他们找出分数低落的问题根源，并加以解决。

让主管清楚知道，提高部属的敬业是他们的责任。这会增加主管的自主感，而这种自主感正是提高敬业度的前提。获得充分授权、工作敬业的主管，对部属的士气往往会产生直接而正面的影响。当主管愿意扮演催化剂的角色，探索工作上的问题时，团队成员才能坦诚地讨论，哪些政策或不成文的规定，阻碍了他们全心敬业工作，然后众人一同解决问题。有些阻碍可能是部门里的小团队无力排除的，例如超时工作的情况或是员工福利。但只要建立一套可以能传达到上级的意见回馈制度，也就是高阶领导团队听得见员工的心声，并愿意做出改变，以响应员工的需求，那么这些问题就不会形成阻碍。

对管理者来说，看似微不足道的不便之处，对工作者来说却影响甚巨。以业务涵盖北美地区的住宅租务管理公司第一住宅（FirstService Residential）为例，客服人员在工作时，需要时常将计算机画面在不同窗口之间来回切换。这个情况令他们感到很困扰，因此向主管建议，请公司添购更多计算机屏幕，以提高他们的工作效率，以及工作士气。第一线主管听到这个建议后，便联合起来向公司请命，结果顺利为部属增设了额外的屏幕。在一般的情况下，这样的需求往往会因为属于资本支出，而卡在漫长的核准流程中，迟迟没有下文。

再以一家二十四小时营业的连锁店为例，说明第一线主管如何消除导致士气不彰的障碍。值大夜班的主管发现，大夜班的服务人员对休息时间的用餐选择颇有微辞：在这个时段，附近的卖场与餐厅都打烊了，而公司附设的自动贩卖机所提供的糖果和零食，都不受大家欢迎。第一线主管透过与员工的对话得知这个现象后，就与自动贩卖机的厂商交涉，请他们同时提供新鲜水果和其他比较健康的点心，这个改变大受夜班员工的好评。

主管与员工的定期对话，同时也可能让顾客受益。以一家宽带通讯供货商为例，一位有线电视安装服务团队的主管耳闻了员工的抱怨，经过深入了解，发现安装工程师普遍认为，公司为他们设定的每日安装家庭户数目标太高，根本无法达成。于是，工程师建议公司采用新的绩效指标，把「顾客在工程师离开之前，对安装服务表示满意」列为指标之一。结果，现在工程师在离开前，必须确认所有的机顶盒都正常运作，顾客知道该如何操作遥控器，以及计算机网络联机顺畅。这使得每户的安装工作时间，增加了三十至六十分钟。工程师认为，让顾客满意，或是达成业务目标，鱼与熊掌不能兼得。透过这些讨论，第一线主管很快就向上级反映这些意见，结果公司决定调整业务目标，使得员工与顾客同时获益。

当第一线主管成为员工敬业的主导者时，人力资源单位的功能并没有消失，只是需要做一些调整。人力资源单位的工作不再是主导员工意见调查的分析，也不是制订后续的行动计划，而是协助各级主管得到充分授权并负起责任，扫除打击士气的障碍。

2.主管做好充足的准备，以便与团队成员进行坦诚的对话。

第一线主管并非天生就知道该如何带领一个团队，以及该如何提高员工敬业度，尤其是刚升上管理阶层的主管。然而，许多企业在让表现卓越的员工升上主管的职位后，并没有给予他们适当的训练与指导，让他们知道该如何激励原本是同事的部属。

深谙激励之道的企业会训练主管，如何与团队成员进行坦诚而有建设性的对话，以及如何处理像是要求加薪或是担心工作被外包之类的敏感议题。此外，也会帮助他们认知到，实时采取正确的行动，并告知团队成员沟通结果的重要性。这就像为顾客解决问题时的做法一样，必须充份和顾客沟通，以赢得忠诚度。

要说出对方不想听的话，不是件容易的事，尤其当对象是主管时。因此，员工一开始提供意见时，匿名非常重要，特别是透过在线系统搜集简短的意见时。经过训练的主管可以透过这些意见，了解团队的状况，并且知道该在与团队成员对话时，针对哪些议题进行讨论。

有时候，员工最在意的议题，对主管来说并不是那么显而易见。当我们为客户进行员工焦点座谈时，我们问主管，他们觉得在公司即将要进行的意见调查中，员工最关心的议题会是什么。结果，只有四分之一的主管答出正确的答案。而他们全都认为自己非常了解所带领的团队。他们很多人以为员工最在意的是加薪，但结果却意外地发现，员工想要的是更多的训练和得到更多肯定，而这些主管一直以为，自己在这些方面已经做得很足够了。

假如企业没有规划的机制，让第一线主管有管道可以向上通报自己无法解决的议题，那么所进行的一切对话与意见调查，恐怕只是白白浪费时间而已。企业必须让员工与主管相信，他们的声音会被有权力促成不同部门合作的高阶主管听见。

训练主管如何有效引导有意义的对话，这项工作非常重要，因为与员工的对话如果处理不当，反而会导致士气下滑。此时，就是人力资源单位发挥功能的时候。人力资源单位可以为不同功能的主管，量身打造最合适的训练，再搭配精心设计的「诊断」问卷。我们发现，最有成效的训练包括角色扮演，以及让经验丰富的第一线主管担任教练。此外，最好在全面推行之前，先在不同部门进行测试，以得知有哪些议题会浮上台面，同时了解主管觉得在主导活动时，缺乏哪些资源。

3.工作团队以顾客为优先考虑。

客服人员、销售专员、服务工程师，以及其他第一线的工作人员，最清楚公司的哪些做法会惹恼顾客，或令顾客满意。主管应定期询问员工，公司该做些什么，才能让更多顾客乐于向其他人大力宣传，然后仔细倾听员工怎么说。例如，有一家银行的行员，向公司提出了有助于提升顾客经验的几个建议：降低严苛的罚金、简化新产品的申请流程，以及更新顾客关系管理系统，为进行一般交易的顾客缩短等待时间。

向员工征询意见，可以让员工感受到公司对自己的重视。不过，要提高员工敬业度，企业必须建立一个流程：一方面检视员工的建言，一方面将结果和员工沟通。有一家大型保险公司依照员工的建议，调整了理赔流程：假如某位保户在三年内没有申请过理赔，而且理赔数字在某个金额以下，只要经理审核即可，不需要提交证明文件。当员工看见自己提出的建议促成了实质的改变，他们会觉得管理高层真的愿意倾听自己的意见，并且尊重他们的想法。

ＡＴ＆Ｔ将员工敬业与持续改善顾客经验两者结合在一起。为了处理全公司的员工意见，ＡＴ＆Ｔ建置了一个数字平台，让所有的员工可以透过在线系统提供建言。有一个工作小组负责随时读取这些建议，并加以分类，然后转寄给负责的主管或专家，而这些主管或专家必须认真思考这些建议的可行性，然后给予建言者适当的回应。透过这套在线工具，所有的员工可以看见每个建言的处理进度，也可以提供后续的意见，做进一步的澄清或合作。

也许有些人认为，这种做法会让员工分心，但ＡＴ＆Ｔ将它视为一个快速有效的工具，一方面可以知道如何为顾客提供更好的服务；另一方面可以为第一线员工解决工作上的难题，以提振他们的士气。

4. 为不同的团队，制订不同的激励做法。

企业会依照人口结构与行为模式进行顾客区隔，然后针对不同的顾客提供不同的产品或服务。同样的道理，不同族群的员工有不一样的需求，因此，管理阶层需要针对每个族群，采取不同的激励方法。年龄、性别、部门与文化背景等因素，都会对员工的态度产生影响。

以世代差异为例。研究显示，一般来说，千禧世代（出生于一九八○与九○年代的人）的忠诚度，普遍比他们的父执辈来得低。对千禧世代来说，提供发展专业能力的机会，是提高员工敬业的有效方法之一。而对婴儿潮世代来说，促成公司实质的改变，以及可以自由表达个人建议与意见的开放气氛，比较能够提振他们的士气。

企业若想消弭性别所导致的敬业程度差异，必须在推行一体适用的制度（例如补助计划或是弹性工时）之前，先了解团队中的男女组成情况，以分辨妨碍员工敬业的真正因素是什么。根据最近在英国进行的研究，我们发现这些制度的推行成效，会因为高阶领导团队的支持是否定位恰当，以及员工对这些支持的观感，而大不相同。研究也发现，就劳力工作而言，有配偶的男性员工敬业度，远比有配偶的女性员工来得低。

对跨国企业而言，了解不同族群的员工有不同的优先考虑，只是第一步。许多企业虽然有这方面的基本认知，却没有推行相对应的措施。他们通常将总公司设计的激励制度，套用于所有的地区，而且往往还带有推动单一文化与价值观的意图。

公司应该教导管理阶层认知到，不同族群的员工有不同的优先考虑。有些主管可以轻易接受这些观念，但有些主管则需要给予训练，帮助他们了解不同的人口族群、性别与文化对员工敬业的影响。人力资源单位的重要工作在于，厘清员工族群的分布情况，并且训练各级主管与高阶领导者，根据各个团队的组成结构，提供不同的激励做法。

5. 聚焦于实质对话，而非评量分数。

对于热爱数据数据的主管来说，当公司的员工敬业度分数发生变动时，他们往往会一头栽入数字的世界，急于透过互相比较、做出排名与奖惩措施，来改变现状。数字管理的效果只是一时的，往往无法带来长久的改善。事实上，当主管把分数看得比什么都重，并且做一些小动作来操弄数字时，反而会打击员工的士气。

当高阶领导团队强调对话而非评量分数时，各级主管就会知道，公司高层真的相信员工敬业度的价值。ＡＴ＆Ｔ交给各级主管的，并不是员工敬业评量的分数，而是数字呈现的趋势与原封不动的员工意见。此举的重点在于昭告天下，探讨并处理问题的根源，以及一步步看见成果，比任何数字更为重要。此外，不过度看重分数也意味着对主管的授权与信任。领导团队不妨以身作则，先与自己的直属团队讨论，了解他们认为自己团队的敬业情况，可能面临了哪些阻碍。

从小成果开始带动改变

将原本以意见调查结果为主、由人力资源单位主导的做法，改为强调主管与团队之间的对话，这样的改变势必会引起反弹。对大型企业而言，它需要一一赢得各部门的支持，才能推行新的做法，并从中获益。

许多员工可能已经见识过，过去所做的努力以失败收场，最后无疾而终。更糟的是，他们认为员工意见调查无法带来任何有意义的改变，只是徒然增加他们的工作量而已。于是，有些人因此对任何新的做法都抱持质疑的态度。然而，只要各级主管认真看待员工的意见，并将与上级沟通的结果迅速告知他们，就可以扭转他们的这种态度。只要有一些小成果出现，就足以向众人展现，正面的改变是否有可能的，高阶主管也鼓励这种改变。

各个部门的挑战

工作超载的主管可能会抗拒接受更多职责，因为他们不知道这么做可以带来什么好处；有些主管则难以接受，员工意见调查或与员工的对话中出现的负面意见；还有些主管觉得，领导团队还没准备好要采纳员工的建言。高阶领导者除了展现提高员工敬业度的决心之外，还要协助各级主管清楚知道，更高的员工敬业度对他们有哪些好处，包括更快达成目标、赢得顾客的满意，以及提升领导技巧。此外，还要透过训练课程，教导他们如何面对匿名的负面意见，并将其视为学习成长的机会，藉此锻炼自己成为更强的主管。

要财务长点头答应，投入额外的资源或训练在强化人力资产上，可能有点难度。不过，只要在组织中找出员工敬业度与财务表现的正向连结，并向他们展现充足的证据，通常就可以说服他们。这些证据包括：更高的销售数字、较低的人事流动成本，以及顾客的更高终身价值，与员工的高敬业度之间的相关性。

人力资源单位可能会觉得，自己丧失了一个重要的职权。只要设法让他们看见自己的新角色，就可以帮助他们减轻这种焦虑。在新的角色中，他们可以少花一点时间处理员工抱怨、进行员工排名或是分送报告给各个单位，而把多一点的时间用来给予主管指导与训练，以及为不同的团队设计最合适的训练课程，以激励出更多乐于敬业工作的员工。

高阶主管应该问自己的问题

企业若想要透过更有企图心与持续性的做法，来处理员工敬业的议题，高阶领导团队可以先由回答下列几个问题做起：

■对于员工敬业的议题，我们的各级主管是否负起责任，而不是把问题丢给人力资源单位？
■我们是否让各级主管清楚知道，他们应该持续把强化员工敬业度视为优先要务？而我们是否给予他们适当的支持，让他们定期与部属进行对话？
■我们的员工是否相信，高阶领导团队会采纳他们的建言？还是他们只是把员工意见调查视为一个形式而已？
■为第一线员工扫除员工敬业的障碍，是否为公司的优先要务之一？
■我们的主管能否说出，有哪些特殊因素会影响自己团队的士气？
■在最近一次对员工意见调查的讨论中，我们是否花比较多的时间在找出问题的根源，而不是探讨最后得到的分数呈现什么样的趋势？

假如大多数的答案都是否定的，那么投入资源改善员工敬业度，将会是一项值得的投资。管理高层需要意识到，自己把哪些责任丢给了人力资源单位，然后，在必要时彻底改变既有做法。企业若想要透过积极敬业工作的员工，来赢得顾客的忠诚度，以及伴随而来的财务丰收，那么这条道路势在必行。


贺子信（Serge Hoffmann）：贝恩公司全球合伙人、大中华区客户战略与市场营销业务主席，常驻香港。韩微文：贝恩公司全球合伙人，常驻上海。约翰•考夫曼（Jon Kaufman）：贝恩公司全球合伙人，常驻纽约

来源：《世界经理文摘》