作者：迈克尔•曼金斯（Michael Mankins）、陆建熙（James Root）、石教立（Stephen Shih）

大多数公司管理资金的流程十分周密。作出任何新投资前它们都需要极具说服力的商业论证，设置门槛收益率，然后才会精心慎重地授权，而且在每一级别都规定开支限制。

与资金管理形成鲜明对比的是，很少有公司能有效地管理时间。尽管高管们每天的时间都被电话、电子邮件、即时消息、现场会议和电话会议所占据，但公司却没有什么规则来控制这些沟通手段。几乎没有公司能说清楚高管和员工如何分配和使用集体共有时间。因此很容易理解，为什么多数公司的时间都浪费在冗长频繁的往来电子邮件和即时消息、多余的电话会议以及无数低效现场会议上。浪费时间造成的损失很大：内部会议占用了本应与顾客沟通的时间，公司变得骄傲自满、充斥官僚主义、效率低下，成本提高，最终影响收益；另外，员工和亲朋好友相处时间越来越少，这么做还不能得到什么价值。 

我们并不缺少时间管理方面的建议，但它们大都针对个人行为。时间管理导师告诉我们，要重新夺回控制电子邮件的权力，精心选择参加哪些会议等等。这类建议有用，但高管们很快会发现，他们进行时间管理的美好意愿总要让位于公司的要求和做法。电子邮件、即时消息和会议通知照来不误，如果你忽略其中一大部分，就有疏远同事或老板的危险。如果你公司的沟通方式一贯冗长繁琐，那你除了入乡随俗别无选择：虽然不情愿，你也只能勉力而为。

时至今日，一些有前瞻思维的公司采用截然不同的时间管理模式，希望高管们能够将时间作为稀缺资源对待，谨慎小心地利用和分配时间。这些公司管理时间预算和管理资金预算的规章制度一样细致而严格。此类公司不仅能降低日常开支，还能让高管和员工避免工作效率低下，将节约下的时间用于创新、促进利润增长等方面。

用数字揭示浪费时间现状

英特尔前CEO安迪•葛洛夫（Andy Grove）曾写道：“正如你不允许让员工偷窃一件办公用品，你也不应让公司里的任何人偷走同事的时间。”当然，不知不觉中，“时间遭窃”常会发生。没有明确计划或优先事项的会议悄然爬上日程表。更不必说那些需要管理人员拿出额外时间处理的横生枝节。

如今的公司有了前所未见的时间管理工具：微软Outlook、谷歌日历、苹果iCal日程表及其他日程管理和信息应用。这些工具能跟踪管理者和员工使用公司集体时间的纪念，合理分配利用公司资源。这类日程管理应用能以周、月、年为单位，显示会议数量、会议类别等数据，还能按公司不同级别和职能，显示与会人数。这些应用甚至还可跟踪记录某些组织行为，比如会前、会中和会后出现的多任务处理和会议安排冲突。当然，应用此类数据的公司需要小心保护员工隐私，没有人愿意感到背后有双眼睛监视自己的一举一动，但这些信息能准确具体地反映出公司的时间预算。
      
贝恩公司的员工极富创意，他们使用VoloMetrix（克里斯•布拉姆是该公司董事会成员）提供的分析工具，最近研究了17家大公司的时间分配情况，所得如下：

多采用电子沟通方式。随着技术的发展，一对一到一对多的边际交流成本明显降低，使得人们相互沟通的次数急剧增加。很多高管每天收到约200封电子邮件，每年就是3万多封。此外，即时消息和众包应用使问题更加复杂化。如果对这一趋势不加控制，高管们很快会发现，每周至少需要拿出一整天工作时间来处理所有的电子类沟通信息。

会议用时飞速增加。高管们参加的会议越来越多，部分是由于组织会议的成本降低了，部分是因为开会比过去更容易，利用电话、视频、屏幕共享等方式都可以参会。高管们平均每周花费两天时间参加3人及以上规模的会议，而组织15%的公共时间用于开会。从2008年开始，这一比例每年都在增加，说明此类会议还在激增中。
     
真正的协作受到限制。尽管一对一和一对多的交流次数在过去20年间急速增长，但在我们研究中，80%的此类交流都发生在部门内部，而非在不同业务之间、不同职能之间、或公司总部和分公司之间。而在那些超出独立单元的交流中，根据对其内容的分析我们发现，很多交流的参与者并非合适人选，或者交流目的并不明确。换言之，他们为了共享信息而共享信息，而非出于收集有价值意见或集思广益之目的。总之，越来越多时间花在了交流上，却未能在公司各个独立单元之间促成更有效协作。

会议上不守规矩行为增多。我们研究的很多公司里，与会者习惯性在开会时发送电子邮件。在一家公司开会时。22%与会者平均每半小时就会发2到3封电子邮件。此外，高管们在同一时间预约的会议“撞车”更是家常便饭，他们不得不选择参加哪个会。这些不守规矩行为造成恶性循环，多任务处理和预约冲突使会议用时效率变低，公司不得不安排更多会议完成工作。更多会议催生更多不规范行为，如此循环往复。

控制会议的正式规章很少。多数公司中，占用同事时间不需要付出太多成本。如果你想要开个会，你的助理发个会议通知或在团体日历上预留出一段时间即可。如果你发现需要解决的问题，直接发起解决小组研究该问题，甚至很可能直接发起行动着手解决该问题。这种占用公司时间的要求通常不经过任何审核，也不需要正式批准。

惩罚机制缺失。在贝恩最近的调查中，高管们将半数以上会议评为“低效”或“非常低效”。但很少有公司建立评估独立部门的会议效率，更不用说针对会议效率高低，制定明确惩罚机制了。

到底能挽回多少浪费的时间很难被具体量化，但我们的数据显示，大多数公司通过制定更严格的时间管理规章，至少有机会节约20%集体共有时间。

时间管理8种方法

尽管数量不多，但依旧有公司想出了应对浪费时间的有效办法，制定出严格时间预算分配规章，像管理稀缺资源一样管理时间。它们对高管们的时间分配作出明确要求，也督促员工提高会议和其他各种形式的合作效率。我们发现了8项时间管理举措收效显著：
 
1、制定清晰简明的议事日程。优秀管理者应具有能够区分“紧急”和“重要”的判断力。他们明白，团队中每位成员都需要达成共识，理解哪些活动对成功至关重要。我们建议，团队也应该就时间分配的轻重缓急达成共识。员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间，也应该明确哪些事情需要延迟处理，哪些根本就不需要做。

说起公司时间管理上的佼佼者，可能无人能比得上史蒂夫•乔布斯。专注是苹果公司成功的一大关键。每年乔布斯会带领公司为首的100名高管外出集训，激励他们集思广益，制定来年公司最重要的10件事。高管们会各显其能，尽全力争取让自己的提议上榜。然后乔布斯会拿出签字笔，划去榜上后7位，宣布：“我们只能做到前3件。”它以明确姿态告诉在场每个人，公司取舍是什么。乔布斯去芜存菁，让公司能高效合理地分配其高层时间，避免低效和浪费。这样做极大加速了公司创新步伐，使其成为今天全球市值最高的公司。

2、用零基预算法管理时间。增加全体员工总生产率需要谨慎管理每一笔公司资产。因此，很多公司每年都将运营和资本预算归零，而不是将前一年的剩余预算作为起点。最明智的公司在管理时间上也是这样，这种“从零开始”的心态可以这么理解：我们不会在会议上投入公司任何额外时间，如果把现有会议总时间比做时间银行，那么每召开一次新会议时间，都应该临时从银行中“支取”会议时间。

以福特汽车公司为例。当艾伦•穆拉利（Alan Mulally）2006年成为福特CEO时，他发现这家公司多数高管花在开会上的时间太长。为首的35名高管每月都被召集在一起，度过他们称为“会议周”的时光，他们花费整整5天时间讨论汽车项目和总结公司业绩。这些会议的直接和间接成本十分可观，已经远远超出了当时公司所能承受的范围。

2006年年末，穆拉利要求其团队严格评估公司例会效率和效果，很快取消了所有不必要会议。过于冗长会议被大幅缩短，福特员工不得不尽最大可能利用每一分钟会议时间。此外团队对召开新会议的要求筛选更加严格。尽管福特并未硬性要求每名管理者开完一场会才能安排下一场，但高管们都是在默认公司总时间固定不变前提下才会作出安排。

福特时间管理的精髓被称为“商业计划回顾（BPR）”每周例会，这次周会取代了之前“会议周”。每周公司最高层管理者拿出4到5小时会议时间，集中制定战略和检查绩效。该周会的内容具有统一标准，避免了之前需要的过长准备时间。执行BPR周会帮福特节约了数千小时，特别是当对手公司都在寻求政府救助时，福特靠调整自身时间管理，节约下大笔日常开支。此外，公司决策的质量和速度也大幅提高，公司办事周转率得到加快。

3、对每项倡议都要进行商业论证。公司经常会陷入“倡议蔓延症”（Initiative Creep）陷阱，大量看似合理项目不断积累和增加，但其中大多项目虎头蛇尾，有始无终。当盖瑞•古登堡（Gary Goldberg）在2013年3月成为纽蒙特矿业公司CEO时，该公司有87项倡议尚在进行之中，每项都占用纽蒙特执行领导团队（ELT）中一名或多名高管的时间和精力。尽管很多倡议颇有价值，包括改善采矿安全或提高运营效率等等，但对纽蒙特投资回报率而言，其他一些倡议的价值则有待商榷。

是时候着手处理这些被一拖再拖的倡议了，古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。在对任何项目投入时间之前，ELT必须认真审查所有商业论证，然后决定是否批准。每个项目的商业论证必须详细说明该项目到底能产生多少经济效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管们时间。每项倡议必须有一名高管作为担保人，由其负责进行全程管理，保证该倡议不会超支。

古登堡提出的这些要求取得了理想效果，自他接管公司以来，很多没有商业论证支持的项目被终止了，其他一些则没有通过批准。不到3个月，纽蒙特将手头倡议数目缩减了1/3，公司公共时间得到重新分配，把重点放在改善安全和运营效率上。

4、精简机构。CEO和一线员工之间的层级越多，信息流动和决策速度就越慢。很多管理者即使清楚这点，也没能拿出相应对策。

他们通常意识不到，每增加一名管理者所需成本远超过雇佣工资。管理者需要安排会议，因此需要有其他人拟定会议内容，另一些人则需要审议会议内容，所以一次会议通常会衍生出多个会议。

我们发现，一家公司若增添一名管理者，平均会衍生出相当于1. 5名全职员工所负担的新工作量，也就是说除了管理者本人自己负担的工作外，还要占用另一名员工50%的工作；每增添一名副总裁则衍生出2.6名全职员工的工作量。雇用新的管理者或高级管理着，可能还需要接着雇用助理或办公室主任，带来一连串资源消耗，会进一步增加工作量和成本。随着工作越积越多，时间也会变得更加短缺。

鉴于多数管理者造成的直接和间接成本，改善公司效率的方法之一，就是从高层开始精简机构。2010年加州大学伯克利分校面临着巨大财政压力：由于不断增加的赤字，州议会削减了加州大学伯克利分校1.5亿美元预算。为了维护学校在教学、研究和录取上的卓越声誉，必须保障相应资金不受影响，校管理方决定寻找办法，精简结构节约开支。

同年夏天，时任该校校长的罗伯特•柏吉诺（Robert Birgeneau）发起“卓越运营”（Operational Excellence）项目。该项目目的是大幅提高学校所属14所学院和100多个系在人力资源、财政、IT以及行政管理等方面的效率。通过职能标准化和精简工作，以及在这些单位之间分担管理工作，该项目撤掉了数百个管理闲职，为学校节约大量时间。重组和精简机构每年给学校节省1.2亿美元，现在学校运用更少资源，完成更多工作。

5、时间投入需要授权。就组织会议人员资格问题，很多公司设限颇多。但关于会议时间、与会人员、哪些人必须出席等具体细节，往往留给较低职位员工决定，结果是：在不经严格审查情况下，开支高昂的会议被安排下来。

例如，最近一家大型制造业企业高管发现，中层管理者定期安排90分钟例会，每年开销超过1500万美元。当被问及：“谁负责批准该会议”时。管理者们面面相觑：“没人负责”。“汤姆的助理定下了时间，然后团队就来开会了”。也就是说，一位初级副总裁的行政助理没经上级批准就通过了一项年开支1500万美元的活动。如此问题不可能发生在资金预算管理部门。

相比之下，我们合作的另一家制造业企业管理层仅运用简单两步，就有效控制住低效会议时间。首先，他们将会议规定时间从1小时减到半小时。其次，管理层规定，将与会人数降低至7人及以下。任何超过90分钟会议或与会人数超过7人会议，都要经过会议发起人的上级的上级（两级以上领导）批准。这一举措大幅节省公司公共时间预算，相当于200名全职员工在6个月内的工作时间。

6、统一决策过程中的各个标准。很多公司决策权和决策过程十分模糊，所以公司不得不花更多时间处理边边角角的外部事物，而不能直接聚焦在决策和执行上。如此情况，以公司整体为基础建立决策机制，能够极大提高效率，并节约用于其他方面的时间。

澳大利亚最大独立油气公司伍德赛德（Woodside）就是例证。该公司多年来一直采用矩阵式结构经营，目的是促进各部门间更好合作，但决策权和问责制度模糊不清。因此，花在协调各职能和业务单元之间的时间急剧增多，成本随之增加。2012年，伍德赛德管理层制定一系列运营规则，清晰地说明业务单元、职能和企业中心各项职责、权利和问责制度。为确保公司高层充分理解新规则及其对他们部门的影响，公司还启动一个涵盖范围甚广的培训项目，培养一小批带头人，帮助公司上下清楚决策过程中的障碍，加快决策速度。

这一系列变革带来深远影响。伍德赛德明确重大决策责任人，精简决策流程，从而节省大量时间。其中大部分时间用于改善执行和发现新增长机会。

7、公司上下制定用时规范。公司取消所有会议并不现实，因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。通过制定几条简单规定，许多公司就能大幅度提高会议质量。


8、 通过反馈管理公司“负担”。人们都知道，如果没有衡量标准，管理也就无从谈起。但很少有公司能按时跟踪那些影响员工生产率的关键变数，比如会议时间、会议缺席情况、电子邮箱容量等等。如果对这些变数不加监督，就很难对其进行管理，甚至很难弄清公司生产率存在问题的严重程度。如果没有衡量生产率的参考基准，就不可能制定改善目标。

很多高管已经开始审视他们花在不同方面和不同问题上的时间。希捷、波音等公司正在尝试给予高管反馈，衡量他们在会议、电子邮件、即时消息等方面给公司造成的“负担”。希捷一些高层参与了类似项目，他们定期收到量化其个人造成负担的报告，以及其他与他们同级同职能高管平均造成的负担。这些对比信息，加上来自上级的指导，鼓励他们改善自己言行。

时间是公司最稀缺资源，但多数时间并没有得到高效合理利用。再多的钱都买不到25小时的一天，也换不回因低效会议而浪费的1小时。若想让你的员工达到最高工作效率，必须珍视他们时间，制定规章合理分配时间爱，并投入精力尽可能为公司创造最大价值。