《EMBA杂志》 2014年8月
作者：马克∙霍维奇（Mark Horwitch）、梅瑞迪斯∙惠普尔（Meredith Whipple）、陆建熙（James Root）、石教立（Stephen Shih）

请想象，你手边有两个人选，可以递补产品工程副总裁的空缺。这两个人选都非常聪明，工作认真，在公司的表现成绩斐然，总是能准时在预算内达成目标。不过，你发现他们之间有一点不同。

候选人甲带领的团队成员表示，他们对自己的工作感到满意，员工满意度调查的给分略高于平均值。他们对候选人甲的评价大多是：“他的工作能力毫无疑问，但我不确定他是不是真的关心我。” 相反的，候选人乙带领的团队成员，对自己的工作和主管赞不绝口。有一个成员是这么说的：“她是一个货真价实的领导者，而且对我个人的影响非常深远。”

答案很明显了，不是吗？每个企业都想要可以启发，并激励部属与同事的领导者。但令人意外的是，鲜少企业把启发人心的能力，明确且扎实地融入领导力发展计划中。许多公司认为，启发人心的能力源自天生的性格，难以清楚描述与衡量，而且无法在企业环境中发展出来。

然而，多年经验告诉我们，事实恰好相反。启发人心的能力并非天生的，而是可以培养的。在现今竞争极度激烈的大环境中，企业若能帮助员工学习与强化启发人心的技能，就可以取得竞争优势。不过，要有效达成这个目标，企业首先要进行基本检视，挖掘公司在培养领导人方面，进行得如何，对于领导力又有什么假设。

新环境里的领导力

近年来大环境的发展与变化，将企业世界重新洗牌。这些变化使得人们对价值有了新的定义，改变了人们的工作方式，同时扭转了我们对职场的期待。最重要的是，这些变化让启发人心的力量变得极为重要，不只是在领导阶层，而是涵盖整个组织。主要有三项变化促成了这样的状况。

第一个变化是，竞争优势由产品转移到顾客经验，即使是产品导向的企业也不例外。近年来，成功的企业总是能透过提供高价值的产品或服务，获得竞争优势。这个情况并没有改变。不过，现在的企业还需要另一项同样重要的能力：不只要提供令顾客满意的体验，还要让他们感到惊喜。每天与顾客直接互动的第一线员工，决定了顾客体验的品质。公司的未来就掌握在他们手里。因此，企业需要让第一线员工可以从工作中得到启发，进而启发顾客，这将是致胜关键。

第二个变化是工作性质的改变。在二十一世纪，大多数的工作将涉及密切的团队合作，而且主管多半不会给予太多监督。有愈来愈多人的工作涉及跨职能的合作与汇报，他们往往在自我管理的团队中，独立工作。公司期待这些员工负起责任，自己想办法完成工作。除非这些独立性极高的团队，有很强的工作动力和积极性，否则团队如何能在主管不介入太多的情况下，顺畅运作？因此，员工必须以工作热情，竭尽全力完成工作，而且让团队与公司的其他成员，感染这股热情。

这种愈来愈有弹性的组织架构，使得二十世纪的员工主导了产生第三个变化。现今的职场依赖的是内在，而非外在的工作动力。员工之所以努力工作，是因为他们认同公司的使命与价值观，而不是因为他们希望得到加薪或升迁。对于「我能得到什么好处」这个问题的思考，二十世纪的员工看重的是学习与鼓励，而非传统的行为激励因子。不论透过领导人的作为，或是透过在员工身上的投资，启发人心是企业吸引与留住顶尖人才的一大关键。

就领导力而言，这三个变化都指向一个事实：领导人光靠传统的领导技能，已无法在新环境中立足。他们不能只会发号施令，也不能太过倚赖传统的激励工具，也就是胡萝卜与棍子的做法。相反的，现今的领导人必须能够带动周遭的人，激发员工投入，创造互信氛围。他们必须启发自己的直属团队，并让这股启发力量层层传递到第一线员工。

发展新型态的领导力

企业现有的领导力发展计划，是否能够满足这些新的需求？贝恩顾问公司最近进行调查，询问遍布全球的三百位人力资源高阶主管这个问题。其中有半数表示，公司的领导力发展计划成效不彰，或效果无法持久。被问及原因时，有些人抱怨计划的格局太小；有些人则表示，计划的成效难以衡量，或是难以计算投资回报；还有人觉得，他们难以将各种发展领导力的做法，与公司的核心战略连结。

这些意见都是事实。但我们的分析点出了一个更根本的问题，而且仅有少数企业领导人察觉到这个状况。

现今的领导力发展计划最大的问题在于，把达成绩效的技能与启发人心的技能混为一谈，或是完全不把启发人心的能力列入考虑。就算列入计划，往往也把它与其他能力（从战略思考与项目管理，到倾听与开放）混在一起。他们试图透过相同的模式达成目的，采用相同的方法，期待相同的结果。

然而，这两种技能是截然不同的能力（参见附表）。达成绩效的技能明确而具体；它的目的是促成清楚定义的结果。不论你要编列预算，还是组成项目小组，都有所谓的“正确方法”可以依循；相形之下，启发人心的技能（例如理解他人或授权他人的能力）就抽象许多。在发展与应用方面，都极度因人而异。因此，这些技能需要通过自我觉察、展现真我与勇气，才能获得。大多数的领导力发展计划，还不考虑把难以定义、过度个人化，或难以衡量的能力列入其中。于是，这个面向的领导力就被忽略了。即使现今环境最需要的就是这方面的能力。

创造更佳的领导力发展计划

许多企业都知道，启发人心可以带来极大的好处。有启发能力的主管，所带领的部属往往愿意承担更多责任、对工作更满意、更有生产力，而且离职率较低。不过，只有少数企业愿意从零开始，重新规划领导力模式。因此，他们最大的挑战是，保留既有计划中的有利元素，再加入现在需要的启发元素。

要保留（或是拟定）有利元素，需要先将公司战略、领导力模式与广义的职场文化，紧密结合起来。企业应该鼓励主管，在日常工作中展现领导力，并适当给予实质的支持。此外，优秀的领导力发展计划需要靠数据来驱动，它必须有据可依，并衡量成果。最后，有成效的领导力发展计划可以帮助企业获得洞察，帮助做出重大人事决定。

然而，要发展启发人心的技能，需要的不只是这些。一想到“启发人心”，我们通常联想到的是，历史上令人敬佩的开路先锋，例如科学家居礼夫人（Marie Curie）与南非前总统曼德拉（Nelson Mandela）。不过，真正启发我们的，大多是我们周遭的平凡人，也就是我们的导师和同事，家人和朋友，而不是某个遥不可及的伟大人物。虽然我们这辈子不太可能获得诺贝尔奖，或是带领国家进行全面改革，但假若我们知道什么是启发人心的技能，以及该如何习得，我们仍然可以启发身边的人。

在设计新一代的领导力发展计划时，企业应该将几个重点列入考虑，以下是启发人心的领导力所具备的特点：

■个人化。现今的领导力发展计划有一个特点，那就是认为一套制度适用所有情况。用这种思维来思考与达成绩效有关的能力，可能还行得通，但启发或激励人心，并没有所谓正确的道路可走。每个人具备的能力各不相同，因此，能够启发与打动每个人的技能，也各不相同。要学习启发他人，首先要洞悉对方天生具备的潜能，并加以发展。

■优势取向。当你受到某人启发，这个人往往具备某些让他脱颖而出的技能。换句话说，一个人能够启发人心，是因为他「总是愿意倾听我的心声」，或「总是愿意授权给我，让我超越现在的自己」。这个人之所以拥有这种力量，通常不是因为他中规中矩，而是因为他拥有某些令人望尘莫及的特长。因此，要发展启发人心的领导力，我们要强化自己的少数几项独特长处，从而中和自身弱点，而不是试图让自己在各方面都很杰出。

■透过经验学习。达成绩效的技能可以透过传统的教室上课或在职训练学习。但启发人心的技能不然，这些技能必须透过练习，以及实际操作与体会习得。我们必须愿意提升自我觉察的能力，采取新的互动方式，检视这些新方式的效果，并随之调整。

■人人有资格。许多领导力发展计划锁定一小群人为目标，基本上就是高阶主管与高潜力员工。于是，被排除在外的人，也就是公司里绝大多数的员工，永远没有机会开发启发人心的技能。然而，组织的每个角落都需要有启发力的领导者，而不只是传统的指挥链。

■需要时间累积。企业要让员工在职业生涯的早期阶段，就开始培养启发人心的能力，而不是等到他们成为主管的时候，才这么做。开始得愈早，这些能力以及组织文化与领导人才的培养，就有更多时间不断累积，变得愈来愈强、愈来愈有价值。

现在，有不少杰出企业开始根据这些原则，制定新的领导力发展计划。这些企业非常清楚，自己的竞争优势来自创造优质顾客体验的能力。他们知道在今日职场中，工作的性质已经转变，员工希望从工作得到的，不只是一份薪水和主管的拍肩赞许。他们看重并想寻找的，是前述的候选人乙，也就是真正能够启发员工的领导者。他们也想在整个组织内，积极发展启发人心的能力。

对二十世纪的企业来说，传统的领导力发展计划或许足以满足企业对领导人才的需求。但今日的世界已大不相同：它对工作者有更高的要求，而且变化更加快速；不过，这同时意味每个人有更多的机会。假如企业能适当地支持与发展启发人心的领导力，必定能为自己创造更有生产力的未来。


马克∙霍维奇（MarkHorwitch）是贝恩公司全球合伙人、领导贝恩领导力项目。梅瑞迪斯∙惠普尔（MeredithWhipple）是贝恩领导力项目的资深董事经理。陆建熙（JamesRoot）是贝恩公司全球合伙人、亚太区组织架构业务主席，常驻香港。石教立（StephenShih）是贝恩公司全球合伙人、大中华区组织架构业务主席，常驻北京。

来源：《EMBA杂志》