《商学院》 2014年10月
作者：詹姆斯·艾伦(James Allen)、韩微文、丁杰

伟大的可复制性模式提出了一个有意思的悖论。从表面来看，成功者的优势不应是持久的。这些公司的差异化特征很突出，它们的价值观和组织架构通常得到广泛宣传。所以，如果每个人都知晓其秘密的话，它们怎样才能享有可持续的竞争优势呢？原因有三：

其一，成功者缩短了管理层与一线员工之间的距离。可复制性模式的超级简单性实际上为新进入者或效仿者造成了障碍。在公司拓展新业务和进入新市场时，通常情况下，其风险和不确定性倍增，要求管理层必须提高关注，而且会出现新的竞争对手。所有这些外部情况提高了组织复杂性，使领导者远离了一线员工。相反，在伟大的可复制性模式中，由于领导者信任其下属可以基于简洁清晰的价值主张做出正确决策，因此组织复杂性有所降低。这样就使领导者有更多时间投入到客户趋势、市场演变追踪研究及需要尽快做出反应的威胁上去。

其二，成功者能够更好更快地做出决策。在一个变革脚步不断加快的世界里，比竞争对手更有效做出决策和采取行动的能力，在运营和创新领域都是一种巨大的优势。它加速了在复杂市场和组织中实现业务成果。伟大的可复制性模式的学习体系能够帮助公司尽早识别出即将出现的变革。它们根深蒂固的文化使其能够快速就行动过程达成共识，而且领导者对员工的信任也使一线员工能够更快速做出决策。

其三，成功者掌握了持续改善的艺术。任何一个有财务背景者都知道，复利的微小差别会造成重大影响。如果一家公司利用出色的体系实现持续反馈和改善，它就能比竞争对手实现更高的成本削减。所有其他因素保持不变的情况下，间接费用每年缩减15个基（0.15%）和可变成本每年下降30个基点（0.3%），在十年间会让公司实现相对于竞争对手将近50%的价值提升。其中约有五分之四的收益将来自利润提升，其余则来自每一美元利润所带来的更高的市场价值。

源自简单业务模式的优势十分强大，即便在稳定的行业也是如此。在高度动态化的行业，这类优势更是制胜王牌，因为其他竞争优势来源（比如规模、专有分销渠道等等）可能会快速转变为负债。

当今世界形势复杂，且每时每刻都在发生变化。在这种环境下，保持业务简单和可复制是一项非常强大可持续的优势。

伟大的可复制性商业模式其实是一种自我增强的良性循环：专注于清晰、可复制的高度差异化优势（原则1），然后将之嵌入到整个公司的信念和指标中（原则2），随之推动更高透明度和更强的学习文化，帮助公司适应行业和市场变革（原则3）。这三个原则反过来推动整个企业快速在经验曲线向下移动，其速度明显快于不具有可复制性模式的竞争对手。

共同基金公司先锋集团正是这种良性动态循环的杰出代表。该公司创始约翰·博格（John Bogle）强烈笃信主动型基金从长期看无法超越市场，提出了简单追踪市场指标的被动型基金。先锋不聘请高薪经理和研究员，其基金的收费远低于竞争对手；先锋也注重提供快速响应的客户服务和投资咨询，并坚持不提供选股建议。强调低成本、客户忠诚度和长期投资承诺，此项战略为先锋带来丰厚回报，2009年在金融危机最严重的阶段先锋成为全球规模最大的共同基金公司，约占当年市场新增资本的45%。尽管先锋已走向多元化发展，却从未偏离这些核心原则。博格始终致力于把公司这些清晰且不容商榷的原则纳入到企业文化中，他将员工称为“船员”，并将公司高度平等化的文化植根于一系列容易理解的“简单真理”，奠定了公司做所有事情的基石。

詹姆斯•艾伦(Janes Allen)是贝恩公司全球合伙人、常驻伦敦。韩微文是贝恩公司全球合伙人，消费品与零售业务及战略业务资深领导成员、中国私募股权基金业务主席，常驻上海。丁杰是贝恩公司全球合伙人，消费品与零售业务及战略业务资深领导成员，常驻北京。

来源：《商学院》

可复制性理论系列文章：
可复制性模式系列一：可复制性模式如何建立
可复制性模式系列二：重建可复制性模式的关键
可复制性模式系列三：可复制性模式的三大竞争优势
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