作者：詹姆斯▪艾伦(James Allen)、韩微文、丁杰、康雁


为什么会有那么多快速成长、具有颠覆力的企业轻松超越那些规模更大但增长缓慢的老牌跨国公司？在大多数情况下，原因可以归结为我们称之为创始人精神（Founder's Mentality^SM）的东西，即一种将作为新生势力者的使命、主人翁精神以及对一线员工及客户的热情结合在一起的“强效配方”。这些企业的创始人通常都是大胆、目标远大的创业家，他们内心清楚如何将战略转化为行动。他们对客户所需有深入的理解，同时知晓如何快速、无缝式提供客户服务。

但是他们也面临着一项重大挑战：如果他们希望长期维持增长的话，伴随业务规模和范围的扩大，他们必须获得经济规模和市场优势。然而，随着企业越做越大、业务越来越复杂，他们会遇到很多意料之中的阻力，使其为复杂性所扰并侵蚀其创始人精神——即助力其早期业务增长和竞争力的核心优势和价值观。

我们此前曾与很多面临此问题的管理团队展开过合作。过去一年来，在与我公司新兴市场100强（DM100）成员举行的正式论坛活动中，我们密切探讨了新生势力公司如何才能避免步入常见的默认路径并逐步转变为增长缓慢的老牌公司，而是不断成长并实现规模优势。我们将这种成长旅程称为“一路向北“，也就是数年如一日地致力于明确定义新生势力使命，将之转化为战略并以该战略为增长和专业化发展的蓝图。诚然，各个公司的情况各不相同，但我们通过研究发现，最高效的领导团队通过遵循六个关键步骤在成长过程中不断保持其创始人精神。

第一步：准确定义作为新生势力的紧张感并热衷于保持这种精神

就职于新生势力公司的员工通常热爱本公司的产品。他们肩负着代表服务匮乏的客户重新定义行业的使命。

然而，在成长过程中，这类企业面临的一个最大风险是员工开始脱离新生势力使命，被行业的陈规陋俗所同化。因此，一路向北的第一个环节就是如何通过将新生势力使命感牢牢锁定于相关人员身上来保持紧张感和发展意识。

对此，我们首先需要回答一个问题：公司为何而存在？随着公司不断成长，要找到一个清晰的答案越来越难。对于很多在大型老牌劲旅公司工作的人而言，他们给出的答案似乎只会涉及财务或者竞争指标，比如说提高股东回报或者从竞争对手手中夺取市场份额等等。相反，新生势力者给出的答案则发自内心。比如，任何一位来自CavinKare（一家印度消费品公司）的员工都会说：“富人能够享受的东西，普通人也应当负担得起，我们的任务就是找到一种解决该问题的方式。”而巴西一家零售公司的答案则是“通过帮助其解决自身的融资需求，给有追求的低阶层消费者提供购置家具、‘白色家电’和消费电子产品的机会。”

这种使命必须体现一项清晰的战略中，而且公司内的每个人都能简单描绘出该战略——为一线人员、而非董事会设计的战略。我们用于测试战略的简单性程度的一种基本工具被称为“战略手势测试”。大拇指代表对新生势力使命简明扼要的陈述。其他几个手指概述了公司为达成该项战略、建立可复制型模式所必须具备的关键能力和关联过程。

前述能力通常散布于我们所描述的“能力矩阵”之中，其中识别出公司可用于在组织内营造竞争优势的15种方式。明确找出公司必须达到世界一流水平的三四种能力有助于帮助其制定适宜的能力建设议程。

制定战略很关键，因为这样整个组织才能理解战略，不过，将战略转化为可复制型模式也需要认可并赋权给达成该战略所涉及的关键人员。在这种背景下，识别出我们称之为“国王”的人员很重要，即组织内对交付定义新生势力使命的产品和服务负有最高责任的个人或者团队。他们通常占据一线岗位，但并非总是如此。比如在大部分零售企业中，“国王”就是门店经理，但是对于手机制造商，“国王”可能是产品经理，或者是产品团队——即负责开发终端用户购买或者未注意到的手机产品的团队。

挖掘并提拔国王有助于最高领导层安排这些骨干人员直接参与战略制定过程。这就意味着将他们汇聚到一起，联合创建我们称之为可复制型模式背后潜藏的“硬性准则”——可以为整个组织所接纳、用于指导始终如一的行动和塑造决策的实际行为准则和禁令。“硬性准则”应当以公司的可复制型模式为基石灌输和简化战略，将其转化为以“国王”语言书写的一系列容易理解的规定性陈述。比如，对于中国一家婴儿食品零售公司，一条“硬性准则”是“我们售出的每件产品都打上制造商和我们自己的品牌标签，食品安全落实到个人。”“硬性准则”清单（有些人将其称为“经营指南针”）应当构成 “国王”管理议程的基本内容。

一路向北从锁定新生势力紧张感起步：面向每个人明确新生势力使命，利用其制定能力建设议程，将之转化为用于达成战略的具体行动和行为。从最开始就将国王置于业务流程的核心可以确保同时聆听一线员工和客户的心声，以此指导公司的发展方向。

第二步：建立一种不以牺牲速度为前提扩大规模的经营模式

新生势力公司处于超速增长期，其时组织问题通常远比完成下一笔销售订单更关键。不过更多时候，在这个阶段所做出的组织决策合在一起摧毁了公司最重要的战略能力：速度。

在一次由12位创始人/CEO参加的会议上，一位已被同一家母公司收购的多家快速成长公司的创始人着重说明了丧失速度为何如此危险。“作为一家在庞大生态体系下经营的小型公司，你手上唯一掌握一个真正的竞争优势：速度。在我们开始与客户交谈时，我们内心深知我们会以领先于业内所有‘老大哥’的速度准确提供其所需要的东西、满足他们对规格的要求。如果企业客户的规模有助于我们提高速度，这就再好不过了。倘若他们并未迫使我们减速，也是不错的结果。相反，如果你的‘附加值’拖累了速度，那就是真正要命的东西了。”

对于不丧失增长速度实现规模化，我们所采取的方法以领导人准确完成三项工作为基础：

首先，他们必须创造一种为速度而建的模式。

其次，他们必须创造一种以外部为导向的组织模式。这样就会赋权给“国王”，使其更好地服务于客户；协调“朝臣”（组织内为国王提供支持者）；减少“冗员”（出于官僚化设立的非‘国王’和非‘朝臣’岗位，并非服务于客户。

第三，他们必须清晰了解他们将如何扩大企业规模的模式，并且保持这种模式尽可能简单

随着组织不断成长，前述三项要务都需要简单性和清晰化，具体而言是明确由谁负责哪些工作并且为这些人提供取得成功所必需的工具。但这绝不仅仅局限于个人问责制。从我们的经验来看，最一流的组织侧重于建设团队，“组团”解决问题。他们强化的是一种促进团队合作和表彰非单打独斗行动的企业文化。

第三步：以专业化发展议程平衡英雄与制度

新兴势力公司凭借英勇之举和挑战意外实现蓬勃发展。但最终他们必须走上成长的道路。他们必须通过引入人才、建设能力和新增制度变得日益专业化和均衡化，从而‘拨乱反正’，在快速增长造成的纷乱中实现有序发展，比如不可持续的工时、管控力度不够等等。不过，在很多情况下，这些专业化努力本身出现问题，耗费了太多精力和时间，分散了管理层对更关键任务的注意力，即找出实现行业领导地位的加速发展路径。更有甚者，它们损毁了公司的新生势力文化，侵蚀了发展之精髓——速度。

究其根本，问题并不在于专业化，而是这些公司让专业化议程本身成为最终目标。战略（而非一份检查清单）应当指导决策，确定哪些制度、流程和新能力可以（或者无法）真正支持国王及其达成新生势力使命所付出的努力。从我们的经验来看，最高效的领导人运用几种方法保持不脱离正轨：

周一晨会。我们的想法是突出每周例会的重要性，使各个领导人走出象牙塔，共同做出决策，让每个人确信成功等同于大家群策群力共同解决问题。这也向组织内的更多人发出信号，重要的问题将及时得到解决，而不是领导有空时才去处理。随着公司增加制度和引进新的职业经理人，为快速解决冲突、确立可预见的节奏会有助于强化速度文化和快速响应力。

人才表格。这是我们与DM100成员共同创造的一种工具， 将招聘重点放在“振幅值”上。也就是说将公司战略转化为一张举措议程表，它们措是从创造价值或者避免损毁价值方面来看公司面临的最重要举措。一旦确定此类举措之后，你可以准确定义你目前致力于寻找的、对使命极为关键的经历：每个人必须做些什么？我期望应聘者有哪些实际经历？这样才能确保招聘工作有的放矢，以战略为导向。

制度和能力表格。制度表格与能力建设的内容相同。在与“国王”合作将公司战略转化为“硬性准则”行动和行为之后，你必须与团队合作，明确支持这些“硬性准则”所需的能力和制度。这样才能确保建立的制度能够促进战略的达成，而非干涉它。联合人才表格一起使用制度表格将会生成一份长期、跨越多年以及与贵公司战略直接挂钩的专业化发展议程表。在确立这些之后，就不会在不重要、或只会增加复杂度的事务上浪费任何时间了。

有效整合。在公司引进新的专业人士和推出新制度的过程中，关键的是记住做任何事的目的都是为了加强英雄的能力，帮助他们达到新高度。招聘和整合对此有深厚理解力的专业人士是领导层最重要、也是最困难的任务之一—必须由创始人或者CEO直接牵头完成。与此同时，公司内的“老臣子”必须认识到新聘的专业人士是实现可持续增长的关键。

中国永辉超市在管理这种平衡性方面做得很出色。创始人一直从文化契合度角度出发审慎招贤纳士。但是他们非常清楚地认识到创始团队也必须学会放松，永辉超市的一名创始人说到：“创始人做对很多事，但是我们也会做错很多事。专业人士可以帮助我们将公司引领到下一个发展平台。他们在做的是一些伟大的事情，我们应当予以支持，而不是说‘旧日时光有多么好。”

第四步：建立适宜的学习制度

成长有一项无可置否的收益，那就是学习。老牌劲旅公司由于积累了丰富的经验，原本应当围绕其业务树立起牢固的“城墙”，从而让新生势力公司陷入困境。但是他们大多数人却未能掌握学习的艺术。因此，新生势力公司有独一无二的机会，可以比老牌劲旅更为快速地学习并掌握重要内容。首先是建立客户与“国王”之间的反馈回路。

我们最近曾帮助一家创始人领导的消费技术公司找出“国王”；在该公司，“国王”是负责设计最新产品的高级工程师。一步走错，公司就会陷入绝境，然而这些工程师几乎未听取任何客户反馈。他们从不会见客户，也从不观察客户如何做出购买决定。有几位工程师曾经尝试参加营销部门组织的焦点小组座谈会，但却被告知不要去做无用功。

我们的第一项建议是重新定位客户反馈，这样产品开发工程师们才能对于自身表现如何获得清晰、及时的信息。我们还着重强调这种现象属于领导力问题。领导应当通过亲身示范清晰指出每个人都应当负责聆听客户心声，由此建立学习型组织。或许会安排一个部门“拿着话筒”，但仔细倾听客户说了些什么是每个人的任务。

创建一种奖励员工彼此学习的文化也很重要。同侪学习制度对于始终不辍的经验分享至关重要，这样所有人都可以在经验曲线上快速成长。不过更多情况下，企业最终落实了不鼓励经验和最佳实践分享的轴辐式学习制度。在一次与一家印度公司创始人和外聘高管举行的DM100研讨会上，一位外聘者如是说，“今天我了解到更多同侪面临的问题，比我过去一年听到的问题要多得多。我们太专注于管理‘前进航线’了，几乎没有留下任何彼此交谈和学习的时间。”

第五步：化繁为简，重新部署资源

大部分大型组织认为简单的对立面是“先进”，而非“复杂”。他们推出了一种又一种新制度和流程，因为有谁会对更先进的东西说不呢？不过认为简单的对立面是复杂者会有截然不同的看法。他们会质疑任何危及简单性的事务并且会赋权给那些善于简化问题者。

尽管采取了前述第1-4步的措施，但一个企业的成长不可避免地仍会导致复杂性，而复杂性却是成长的无声杀手。所以一路向北的领导人必须不断进行大扫除，定期 “从零做起”，从而加速完成任务并重新部署‘被套’的资源。化繁为简最重要的就是保持速度，但也涉及释放资源。

经历高速增长的企业无法承担人才和投资都被套牢在无法为战略服务的领域所造成的恶果。一个成长型企业的成功取决于自身在一瞬间以适宜的人才以及合适的资源攻克战略要务的能力。如果公司在流失客户，领导层就必须着重关注该领域。如果创新是问题所在，则应注意力应当立即转向创新。要想制胜，就必须确保资源不被复杂性所累或者沉迷于往日的问题。

针对这种情况，我公司组织业务主席埃里克▪加顿（Eric Garton）提出了一句经典名言：“综合及行政管理是你的能力资金。”这句话的意思是说你拨付给综合及行政管理预算的所有资金和资源最好用于建设关键能力上。比如，如果通过梳理流程或者摒弃冗余制度释放了资金和资源的话，它们就可以被用于建设有竞争力的‘武器’。因此，化繁为简的宗旨是确保资金始终被投入到下一项最高用途中，也就是始终用于推进战略，而非保持官僚制度。

化繁为简的重要组成环节是培育一种不断改善和从零做事的文化，也就是说要定期用新眼光检查各项流程并且提出一个很简单的问题：如果我们从头开始再做一次的话，我们是否还将会这样做？说起来容易做起来难。企业强行推出了复杂的制度，因为他们不相信员工，这方面的问题通常应当归咎于最高领导层。释放资源要求你必须始终探讨哪些因素阻碍了从零做起、什么妨碍了化繁为简以及如何才能消除根本问题。

最后，领导者还必须检查公司的奖励机制。在大多数情况下，奖励通常发放给‘听话’的人，而正是这些人让想法变得越来越复杂、越来越大，由此也需要越来越多的资源。通过奖励那些化繁为简、勇于说不和设法让事情变小的人来营造平衡很重要，这样组织才能把握节约的资源并将之用于他处。

第六步：适应并投资于“第二增长引擎”

在资源有限的世界里，收入增长的速度快于人才发展，能够完成前五步似乎已经堪称壮举。但实际上一路向北还有最后一个步骤，前提是首先完成前五个步骤的任务。到目前为止，我们一直讨论的都是锁定可复制型模式并始终通过学习和持续改善予以改进。第六步要求企业随着市场转变和发展同时考虑从根本上改变该模式或者建立新模式。从我们的经验来看，这要求领导团队必须：

拥抱未来。适应的第一步就是停止与未来的抗争。积极着眼于分析所有新业务模式和所有新近出现的新生势力公司，准备好部署一部分资源专门用于评估需要在多大程度上改变自身的业务模式上。

安排部署，平衡管理“第一与第二引擎”。 在认识到必须接纳未来之后，你就会发现自己面临着我们称之为第一与第二引擎的问题。一方面，你必须投入充足的时间和资源在代表业务核心的引擎上，即创造大部分收入和几乎所有利润的业务。但另一方面你还应当始终向前展望，确定何时会需要新引擎来维持营利性增长。要想达到二者之间的正确平衡，你就必须成立一支赋予其单独使命的独立第二引擎团队。第二引擎类似于一个初创企业，它有上千个想法，可能需要经过数百次试验、失败和快速调试。有意思的是，第二引擎的出色领导者通常都是公司的原创始人。他们的能力和兴趣通常更适应初创企业的需求，所以让他们领导第二引擎的话将会重新唤醒其创业动力，同时还不会分散对核心第一引擎业务的关注

让第二引擎团队保持专注。新团队必须完全以未来为导向，心无旁骛地专注于创新和颠覆，而最终成果应当可以为“母舰”所用。这就是说第二引擎还必须依赖第一引擎的重要元素，将其视为庞大的专有资产基础。如果没有这种联系的话，第二引擎团队无异于一支缺少专长的风投基金

创建70:20:10的战略规划流程。具体而言就是投入70%的时间和资源推动公司核心业务（第一引擎）发挥全部潜能，利用20%的时间和资源发展毗邻业务，剩余10%的时间和资源联合第二引擎推动全新、激进的思潮。这个过程不可避免地会面临冲突，所以战略规划流程必须提供让领导层可以展开辩论和处理70:20:10重点问题的定期平台。在做出决定之后，应当立即投入精力加速执行。

从与DM100成员公司的合作中我们发现，97%的战略规划流程都是在浪费时间。他们过于关注当前的利润，放任大部分公司资源被套牢在当前收入来源上。我们认为正确的战略流程应当是一个循环，从问题开始并以问题结束。定期和反复识别出最初的新生势力使命会迫使整个公司不断问自己，我们是谁？我们为何而存在？我们是否仍代表服务匮乏的客户与整个行业抗衡？无论需要对业务模式进行多大的调整，适应过程必须始终以对上述问题的答案为导向。

一路向北的第1-5步侧重于说明为什么要以新生势力为核心和完善可复制型模式来履行新生势力使命。第六步是从根本上质询该模式，让自身做好准备响应行业动荡找出新模式来继续新生势力优势。这几个步骤的共同之处在于他们都要求公司在规模化的过程中保持创始人精神。这是确保企业保持最重要的竞争资产——增长速度——的唯一方式。丧失了速度，公司将岌岌可危。

詹姆斯▪艾伦(James Allen) 为全球战略业务主席，DM100联席领导人。韩微文为大中华区DM100领导人。丁杰为大中华区零售消费品业务领导人。康雁为大中华区零售消费品业务领导人，他们都为贝恩公司全球合伙人。