作者：贺子信（Serge Hoffmann）、 韩微文、戴安娜·莱丁厄姆（Dianne Ledingham）

近年来，很多B2B行业的销售主管承受了极大的压力。客户可以快速获取广泛的产品信息，因此，在尚未和业务人员交手前，他们就已经取得优势，可以要求更客制化的产品；另一方面，一些新出现的竞争者则运用数字渠道，以前所未见的低价直接销售，吸引客户试用产品，把他们的预算抽离传统的竞争者。

这些趋势具有深层含义。首先，由于营销必须在销售流程中扮演更重要的角色，营销与销售的区分将消失。业务人员的传统角色是辨察潜在顾客的需求，向潜在顾客介绍产品或服务的特色。如今，这种传统角色已减少。只肩负销售责任配额，缺乏产业、部门领域或产品、服务专长的业务人员将被淘汰。公司将被迫重新训练或换掉超过一半的业务人员才能跟得上那些已经改造其销售团队的竞争者。此外，随着产品线扩展而增加的复杂性，公司若不设法加以控制，销售成本的增长将快于营收的增长。

显然，B2B公司迫切需要完全不同的销售新法。贝恩公司认为，要持续创造销售增长，有六项当务之急：

1. 精确瞄准目标客户

该对哪些客户销售什么产品

杰出的业务人员是媒合专家。聪明的公司会设计出优良的系统，辨识出哪些产品和解决方案最符合那些终身价值和忠诚度最高的客户细分需求。

某化学公司的市场占有率和获利力降低，部分原因是该公司未能瞄准特定客户细分，或是未能密切留意客户的需要。该公司进行全新分析，找出在规模、成长潜力以及和该公司产品配适度等方面最具吸引力的客户细分，并且根据客户的购买量和销售潜力对其进行排序，再进一步调查这些客户，以了解该公司产品的哪些方面对他们最重要。根据分析，该公司重新设计其服务，第二年在北美市场各客户细分的占有率增长8%至38%不等，并朝达成其财务目标稳定迈进。

为辨识具有最高价值的客户，公司通常可以通过内部拥有的客户资料并和社交媒体分布中挖掘到的数据，分析客户细分的利润力和成长潜力。

一家电信服务公司向来是根据客户的目前营收而非潜在营收对中小型企业客户进行细分。例如，某个零售业客户早已成长为规模更大、绩效稳定的企业，但仍被列为小型企业，并只受到小业务团队的服务。在这家电信公司根据营收规模和潜在商机对中小型企业客户进行细分后，建立了新的客户重要性排序，由此改进了其产品销售战略，更加迎合这类拥有成长潜力的客户需求。

销售绩效优异的组织也开始使用技术手段把业务人员导向高潜力客户，提高他们赢得生意的机会。汇总客户以往的购买行为以预测此他们最可能在何时对什么产品感兴趣，这让业务人员和客户的谈话更有信息根据，也更能迎合他们的需求。

2. 了解客户价值和客户的购买决策流程

是否该对每一个特定客户销售以及如何销售

第二项当务之急是要知道该不该对每一个特定客户销售及如何销售。对供货商而言，并非所有销售机会的价值都相当。就算是原定的目标客户也未必能够带来同等的价值。有些销售机会值得业务人员锲而不舍，有些则不会带来什么回报。

在线汽车交易平台AutoTrader.com采取一些做法以求更精准地聚焦于最重要的销售机会。该公司把规模较小的汽车交易商客户移往一个内部销售与服务中心让他们获得更好的服务。此举不仅有助于改善这些客户的绩效，也可腾出更多业务人员去服务更复杂的客户，改善客户管理流程。

业务人员纵使能辨识出最佳销售机会，往往也对目标客户的购买决策流程缺乏深入了解。B2B业务人员如今越来越需要应付客户的许多利害关系人和购买决策流程。成功的业务人员针对每一个重要客户绘出其购买决策流程，找出对决策具有影响力者和实际的购买决策者，再据此研拟一个客户战略以有效应付复杂的销售境况。

3. 重新设计通路组合

在购买流程的每个阶段，以正确渠道、正确方式与客户互动

这需要正确的营销推广和数字业务分布，在客户的探查阶段吸引其注意力，再布署最合适的在线销售平台和传统销售代表组合。每一条和客户互动的途径可产生不同的经济效益，妥善安排渠道组合，能提高赢得生意的机会。

什么是重新设计通路组合？以谷歌为例，该公司发现靠销售人员销售限制了对中小型企业客户的直接广告业务，因此，建立了一个自助平台，新广告客户可以自己管理展示型广告（display ad）并评量每一个广告的影响度。此举使谷歌的展示型广告年营收从2010年的二十五亿美元提高至2011年的五十亿美元。

使用数字通路来直接销售可在扩展销售业绩的同时不致和现有的销售通路自相蚕食。关节植入物制造商植入伙伴公司（Implant Partners，前身为Wright Direct）看到不少医院根据机构政策偏好而非医生偏好做出采购决策，愈来愈需要较低的成本。该公司决定针对这类愿意持有存货并接受较低程度销售支持服务的医院客户，抽掉销售流程中的业务人员，直接递送产品。这种重新思考通路的做法使该公司得以用比市场价格低四成至七成的价格销售产品，但仍然盈利。

4. 整合营销和销售资源

建立共同目标、结合流程、一致的绩效指标并明确决策权

在许多B2B公司内部营销和销售两大部门壁垒分明，彼此通常不清楚对方的活动，也因此无法连结对焦。这导致公司很脆弱，因为如今有效的数字业务分布可以快速引发一笔销售，反之，缺乏数字业务分布将导致潜在顾客不会把你的产品纳入认真考虑之列。因此，B2B公司必须重新思考营销流程终点和销售流程起始点，并建立营销与销售的共同目标、结合流程、一致的绩效指标，并明确每个阶段的决策权。

电信服务供货商风向通讯公司（Windstream Communications）改造其B2B营销组织，与销售团队更密切合作。这包括显著增加数字营销、产品营销活动聚焦于公司业务人员最可能赢得生意的市场细分等，使两个部门产生更强烈的共同责任感，也有助于促进其展开更为密切的合作。

5. 提高人才门坎

公司需要具有产业、部门领域或产品专长业务人员

由于客户在购买前会对产品开展更多的研究与调查，也越来越期望供货商协助解决他们的事业问题，因此公司将更需要具有产业、部门领域或产品专长的业务人员。公司可以招募或培训这类专业型业务人员，但重点是必须具有足够的专业深度。B2B公司必须重新设计人才招募流程和培训方案。

荷兰合作银行（Rabobank）是一家从事食品工业和农业金融服务的银行，最早由多家农村信用合作社合并形成，因此拥有农村销售团队就近服务农民顾客。不同于许多其他银行，他们致力于招募在农村地区拥有深厚渊源和关系的客户关系经理，多半是农民的子女，并把他们训练成优秀的银行员，而不是招募一般行员去服务农村客户。银行也和知名的大学农业科系合作，很早就锁定适用人才池。此外，每年的培训会把农民和客户关系经理聚集在一起。这些做法使该银行在全球重要市场取得了农业融资业务的领先地位。

另一种提高人才门坎的做法是投资于培训现有业务人员。在一家知名媒体公司的广告牌事业单位，数字广告牌广告的销售流程全然不同于销售传统的户外广告广告牌，数字内容可能在任何时候更新，广告效果可能被快速评量，广告业务人员必须和不同的广告版面买家打交道。这家媒体公司意识到需要改进其广告业务人员的数字技能，于是制定出一个大型培训方案，在一年内培训所有八百名广告业务人员。这项培训效果卓著，该公司翌年的数字广告销售业绩出现两位数增长。

6. 做好支持系统，释放销售能力

运用科技简化工作，使业务人员花费更多心力服务客户

投资于科技可以自动开展或消除低价值活动，推动业务人员把更多的时间投入在客户身上。可口可乐公司为其外勤业务人员提供一套行动应用程序（APP），让他们可以随时获取所服务的每家商店的详细信息，包括该商店的可口可乐业绩评估。而商店业主可借助另一套公司发行的APP下订单和提出服务需求。这些做法使得销售团队的生产力和客户满意度双双提高。

致力于驾驭销售新现实的领导人不妨先思考以下问题：

我们是否知道哪些细分的客户对我们最忠诚，能为我们产生最大利润？哪些细分具有最佳成长前景？我们的目标细分市场占有率正在提高还是下滑？

我们是否知道该追求哪些销售机会、该放弃哪些销售机会？

我们是否正确了解客户购买流程的影响者和最终决策者，以及其购买决策的根据？

我们是否知道销售流程每个阶段最能有效触及目标客户的渠道与方法？我们是否知道这每一条通路的经济效益？

我们的营销和销售部门是否密切合作？我们是否让这两个部门为一致的目标负责，并使用一致的绩效评量指标？我们是否让我们的业务人员具备众要的信息、专长和技能，使他们能胜任与客户打交道，向客户正确阐述我们的差异化价值主张？

我们是否收集和分析资料以预测客户最可能在何时购买什么产品？

我们是否了解每位业务人员的生产力分布曲线？

这些问题的答案将显示创造营收增长和驾驭销售新现实的最大机会在哪里。

贺子信（Serge Hoffmann）是贝恩公司全球合伙人、大中华区客户战略与市场营销业务主席。韩微文是贝恩公司全球合伙人。戴安娜·莱丁厄姆（Dianne Ledingham）是贝恩公司全球合伙人。