作者： 唐麦 (Michael Thorneman)、项安达

若谈到哪些行业领军企业因没有预知数字时代的来临而失败，柯达（Kodak）往往是大家心目中的经典案例。

事实上，柯达早在1970年就发展出数字相机原型，并在1991年推出第一个商业化数字产品。照理来说，柯达超强的品牌形象和强势的市场地位原应在市场上创造巨大的影响力。然而，柯达却陷入一连串的困境。究其原因，是很多大公司在面临不确定时常犯的错误：初期行动规模过小，且散弹打鸟。

柯达不愿意在初期就大力投资新事业，担心会侵蚀它原本高获利但不断衰退的核心事业，但到发现不对时却为时已晚。柯达的最后一搏，与惠普合资快速冲洗相片亭（Kiosk）也是一个失败的举动。事实上，柯达知道世界正朝一个新方向前进，但它的战略却指引公司沿老路而行。

当不确定因素和混乱充斥着市场时，有很多公司都设法避免重蹈柯达的覆辙。他们清楚，趋势分析、市场预测、投入于现有最好的举措等传统的战略方法已经无法应付公司所面对的高度不稳定格局。

采用传统方法的结果是永远都在追赶那些更加灵活的竞争对手。更糟的是，线性的决策流程使公司投入于过于单一且很有可能是错误的举措。

设想不同的未来情境

战略决策流程和战略本身都需随不确定性而改变。最高效的领导团队会专注于几个关键的不确定性因素，了解其将导致怎样不同的未来情境，并找出引发不同情境的关键触发点，我们称之为指示牌（signposts）。

如此一来，公司可以制定出一套清晰可行的战略决策组合，既保障投入又具有灵活性。战略决策流程也从基于不同时间点、不同情况的线性举措转变成“执行、追踪、调整”的举措闭环，长期来说，将引导公司抓住最好的机会。

然而，能快速应变的公司未必更善于预测未来。它们只是看起来如此罢了。真正致胜的原因是领导团队为公司可能面对的各种未来事先做了以下准备：

1. 定义公司面临哪些不确定性因素，并区分重要因素与无关因素，以排除干扰
2. 创造可能发生的未来情境，预想未来可能的发展，并讨论不同情境会带来哪些威胁与机会
3. 设计具体的战略选项，在积极投入具体举措和灵活性之间取得平衡，以便在不同的未来情境之间及时调整、茁壮发展
4. 辨识一组清晰的指示牌，能够明确标志市场上重要变化并触发战略规划过程中计划的一系列举措

这也是为了促使领导团队常规性地主动控制环境变化，达成共识对不同情境下的举措都进行预先投入以随时开展拟定战略，在未知的状态成形之前，比竞争者更快一步展开行动。

面对不确定性的战略

在情境规划流程中，公司需思考的一个问题是如何在多样化的战略选择与组织所需具有一致性的战略决策间，取得平衡。此外，面对不确定时，一个强有力的战略免不了要有大胆、长期的愿景。但它也必须在两个因素之间取得平衡：一是为这个愿景投入，二是进行一连串投资，主动准备而非仓促被动，以把握未来机会。最好的战略结合了三个关键要素：

1. 无悔举措。成本管理或是提升营运绩效等举措使公司无论在何种情况下都能受惠。
2. 两面下注。这是针对特定情境的战略性战术，比如小规模试水或能快速扩大或缩小规模的实验，以较低成本进入市场的合资企业，或是可能提高成本但能增加灵活度的项目修改。
3. 加大赌注。这是对主导情境有重要价值、大规模投入的举措，但做法不同，收益也会不同。

梅西百货：以行动拥抱未来

在这个充满不确定性的时代，战略的目标不是要偏离公司核心优势与长期愿景。相反，公司的核心优势与价值能在公司适应环境变化时成为最好的罗盘，在快速变换的 环境中指明方向。梅西百货与柯达公司一样，由于科技进步和消费者喜好的改变使公司营运受到威胁。随着网络零售在21世纪初期开始蓬勃发展，许多梅西百货的实体竞争对手把网络商店外包给较有经验的网络公司。这些公司为未来创造了选择，但并没有致力于投资设立世界级的网络平台。

然而，梅西百货的领导团队下了不一样的赌注。他们关心的是网络零售在“何时”会变成主流，而非网络零售“会不会”成为主流，并相应制定了一个能让公司在未来成功的灵活战略。他们相信，客户体验是战略的核心要素，这无关网络或实体。外包在短期看来是风险较低的策略，但是面对长远未来，梅西百货还是得亲力亲为，把销售本领运用到网络上。

建立自己的网络平台，让他们能把握客户的消费体验，实时从中获得学习，及时调整网络战略，并建立关键能力，让网络平台成为核心事业的延伸。这个赌注明显得到了回报，公司年报显示，2013年梅西百货的网络收入达31亿美元，占公司总营收的11%，增长了40%。

科技和制药等产业曾经普遍面对市场不确定因素和混乱，创新和颠覆成为它们的日常挑战。事实上，在不断变动的环境中设法维持利润并充分发挥潜力，是在每一个市场都面临的挑战。能够创造未来，而非坐等未来发生的佼佼者，将是那些敢于拥抱不确定性并使之成为优势的公司。