《上海日报》 2009年3月19日
作者：罗穆然（Marc Lamure）, 贺子信（Serge Hoffmann）, Eric Schwalm

根据美国政府的汽车业援救计划，通用汽车和克莱斯勒应在3月31日前提交长期盈利计划，其中必须包括工会、债权人、供应商和经销商的让步协议。

公司考虑了各种措施，包括克莱斯勒酝酿与意大利菲亚特建立合作关系。

但现实是，不对公司的商业模式进行根本变革，恐怕难以实现人人希冀的行业可持续发展。

如今的汽车制造体系是二战后消费激增的产物：不计消费者的需求，将一批又一批的新车推向市场。

公司预测产量、估计品牌和产品的份额，进而制定计划，实现预先确定的生产目标。

每款新车的开发往往历时数载，花费数百万美元的研发费用。这样的商业模式导致积压大量库存，占用庞大的流动资本。

但只要对SUV和卡车的需求保持强劲，底特律三巨头的利润仍能源源不绝，而行业缺陷也会被忽略不计。

现在，底特律三巨头仍以过时的商业模式苦苦挣扎，他们降低产量、关闭工厂、减少供应商数量、要求工会在工资问题上作出让步。

之前，三大汽车制造商预想了完全不同的未来。

上世纪80年代，克莱斯勒看到了转变商业模式的潜力：以消费需求拉动产品供销。公司开发了几款创新车型，降低了所有生产线的复杂性，并在经销商中推广了“销售速度清单”（velocity lists），帮助他们了解消费者最想购买的车型。

在这一时期，克莱斯勒的产量增加了40%。

然而，高管层的变动令公司重回之前的商业模式，原先的恶性循环再次上演。

底特律三巨头的根本问题在于，导致复杂性和低效的集中规划式推动生产已成为公司DNA的一部分。为了实现长期成功，汽车制造商必须进行“基因重组”。

当前的推动式生产和供应链管理必须转变为21世纪围绕消费者的需求拉动式生产，并且运用模块化的设计。

最早采用这一商业模式的是戴尔、诺基亚和其它一些领先的技术公司。这也是最为成功的日韩汽车制造商的根本法则，中国和意大利的汽车公司要想取得成功，也必须遵循这样的模式。

这些公司之所以能有效应对竞争，是因为他们的产品线和生产体系精简得多，商业模式的成本更低，并且供应链实现了从供应商到经销商的紧密整合。

底特律三巨头又该如何做到这一点呢？通用汽车可能会对谣传出售的“土星”品牌进行真正的转型：采用消费者需求拉动的生产方式，开展模块设计，并且在新的供应链模式下实现“无订单，不生产”。

消费者将能在网上花费不到1分钟的时间配置他们理想的车型——丰田的明星品牌Scion已经做到了这一点——并且当场获得报价。强买强卖的推销员不复存在。

而汽车的实际销售则涉及土星公司、银行和消费者之间的三方交易，订单信息将在供应链中即时流转。订单下达后7-12天就能交付新车。

底特律危机的严重性前所未有，但这也为所有的利益相关方带来了难得一遇的机会。大胆的解决方案就在眼前。问题是：谁有足够的勇气率先采取行动？



罗穆然是贝恩公司驻北京办事处的合伙人。贺子信负责贝恩在中国的汽车行业咨询业务，常驻香港办事处。Eric Schwalm负责贝恩北美的工业品行业咨询业务。上文观点为他们共同所有。